陆家嘴读书会 | 定位——从用户的心智出发

*本文轉載自:陸家嘴讀書會

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对企业和企业家们来说,如何把握经济变革时期的市场机遇,找准自身战略定位,借此获得高质量发展,已成为一个重要课题,这也是中国经济在相对微观的层面上从需求端向供给端转型的一个关键环节。3月22日的陆家嘴读书会上,特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆先生和特劳特中国执行合伙人火华强先生,通过丰富的案例,为我们展示“定位” (Positioning)这一商业逻辑对企业发展的重要性。本次读书会由《经济学人·商论》执行总编辑吴晨先生主持。


商業競爭的中心在顧客心智

經濟社會的轉型源于生産力進步及由此産生的動能改變。人類曆史上有三次這樣的競爭中心轉移或新舊動能轉換。

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第一次發生在從農業社會到工業社會的轉型過程中,競爭重心從家庭作坊轉移到了工廠,簡單分工讓位給了大型流水線制造業。這一過程催生出了福特這樣的工業巨子。第二次競爭中心的轉移則從工廠轉向了市場。企業的産品要快速占領市場,就必須盡可能迅捷地捕捉和滿足客戶的需求。爲此,超大型的跨國組織被建立起來,以對用戶的需求進行把控和響應。

隨著管理和科技的發展,這一動力逐漸被大多數企業掌握。一旦用戶的某一需求顯露苗頭,就會有大量的企業迅速響應並搶占市場,市場迅速陷入紅海,競爭趨于飽和。因此,企業必須在用戶需求之外尋找新的動力。

這次重心轉移最先在1960年代末期的美國開始,它伴隨著人類社會從工業文明轉向信息文明的過程。傑克·特勞特提出了一種配置資源的新工具和新動能,將其命名爲“定位”。定位的意義是要在用戶心智中占據一個獨一無二的地位,這一位置是通過配置資源創造出來的,最重要的特征是保證個性化和差異化。從此,競爭的場域從市場轉向了顧客的心智。


理解定位

“定位”理念是50年前提出的,隨著媒體的興起、産品的爆炸和競爭對手的變化,商戰的戰場發生了改變。産品質量和生産效率不再是決定收益的最終因素,如果不能在顧客心目中占據一個有利位置的話,産品就不會被接受。當GE和RCA試圖進入計算機行業時,它們面臨的是已經在顧客頭腦中占據了電腦産品這個位置的IBM。GE和RCA憑借品質相同的産品不足以將IBM從顧客心智中驅逐出去,爲此就不得不尋求與競爭對手的差異化,找到新的定位,否則就難以在競爭中生存。

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定位的核心在于顧客的心智。由于信息的爆炸和商品的繁榮,完整地處理這些信息並做出選擇已經超出了顧客心智的能力。爲了應對這種選擇暴力,顧客會對這一過程進行簡化,在頭腦中建立一個個“階梯”,每個階梯代表一個産品品類,階梯上的每一層應對一個品牌。排在後面的品牌即便産品再優質,也處于劣勢地位,因爲它的信息很難進入考慮範圍。哈佛大學的喬治·米勒教授發現了一個“七定律”:每個産品品類裏面,最多只允許“儲存”七個品牌。而那些比較偏門一些的、不容易引起消費者興趣的品類,可能只有一到兩個品牌。

因此對于一個後進入市場的品牌來說,尋找一個新的定位就是事關生死的抉擇。如何能夠與先入爲主者産生關聯又與之保持差異,是一個非常考驗智慧的課題。例如汽車租賃公司安飛士,利用消費者對替代性選擇的需求,有意強調自己行業第二的位置,從而使得所有不滿行業第一的人都成爲潛在用戶。再例如豪華汽車品牌寶馬,爲了與奔馳形成差異化競爭,將自己定位爲更強調駕駛樂趣,以區別于奔馳的強調乘坐,從而在消費者心中開辟了新的位置。“坐奔馳開寶馬”這一說法至今仍然流傳,已經說明了定位的巨大力量。

對定位來說,品牌的名稱是首要的,是顧客心智中的錨。其次是品類的名字,即對産品和業務的特征的准確描述。有一個獨特易記的品牌名,一個清晰直接的品類描述,就完成了進入顧客心智的第一步,也是一個基礎。首先找到一個心智的登陸點,然後圍繞這個登陸點配置資源、展開運營,最終搶占整個陣地。


個人的定位

定位這門知識不僅對企業來說至關重要,對個人的生涯同樣具有深遠影響。企業定位的目的在于贏得競爭優勢,個人對所在公司或機構的定位的了解,則有助于分析其在競爭賽道上的位置,這決定了個人生涯發展的限度。對于希望提高自己人生高度的職員來說,選擇一個定位明確、獨特的企業或組織,就關乎自身未來更好的發展。

定位不僅是一種商業策略,也是社會交往中的一種非常有益的思維方式。現代社會中的個體不僅面臨著信息爆炸,也面臨著交往的複雜化,深入有效的溝通對工作和學習來說都是彌足珍貴的。定位思維的關鍵就在于轉換視角,將注意力從作爲信息發出者的自身轉向信息接收者,不僅僅專注于自己想發出什麽信息,更要考慮對方是否能接收我們的信息。這兩個環節缺一不可,只有同時順暢地進行,才能滿足有效的溝通。


轉型時期的重新定位

在經濟轉型時期,隨著競爭環境、消費者心態等發生變化,未來的不確定性增加。不論是已在行業中占據既定位置的企業還是剛剛進入市場的新力量,都面臨著如何定位的問題。

對于剛剛准備在顧客心智中搶灘登陸的企業來說,首先的目標應當是在一個有限的市場中占據絕對的主導,圍繞一個核心定位開展自己的業務。隨後再尋求擴展陣地,占據更大的市場。

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對于那些根深蒂固的巨頭來說,業務往往開展得過于龐大而失去了焦點,反而在各個領域都難以與專門的競爭對手匹敵。例如1990年代初的IBM就面臨這樣的局面,硬件軟件的各項事業都出現巨額虧損。在這種情況下就必須依靠資源禀賦和積累,果斷地重新定位,舍棄部分業務,轉向更具優勢的業務。

放眼全球,一個更具個性化的時代正在來臨。每個企業都需要去創建好屬于自己的、獨一無二的定位。每一位企業家、每一位企業人,都要去思考一個問題:我們企業在全球經濟中的獨一無二之處是什麽?每個企業都要迫使自己回答這個問題,然後將企業所有的資源投向創建和擴展這個定位。這樣一種思維和發展方式是下一輪經濟增長的動力源泉。

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