媒体聚焦 | 特劳特走进战略无人区

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自1969年杰克·特劳特(Jack Trout)提出“定位”以来,定位理論发展和实践已走过近半个世纪。特劳特先生和他的合伙人共出版过定位系列著作16部,形成了完整的定位理論体系,并在全球24个国家建立了分支机构。2002年,特劳特中国公司成立,为许多中国企业提供战略定位服务,造就了瓜子二手车、青花郎、加多宝、东阿阿胶等一批神奇案例。特劳特中国区合伙人邓德隆也于2017年被特劳特先生任命为全球总裁。

随着科技的迅猛发展,传统管理理论和咨询公司受到了一些质疑和挑战。但特劳特公司通过自我转型,正在进入一个全新的战略无人区——在定位业务层面,特劳特公司与它的合作企业走出完全不同于其他竞争对手的差异化之路,双方共同重构行业,打造典范;在理论发展方面,特劳特公司近年来将定位理論作用于新经济企业,目前已有1/4以上的客户是互联网平台型企业,如瓜子二手车、转转网、58速运、分众传媒等,并且和这些企业的合作天齐网跨度很长,从3年到5年不等;在商业模式方面,特劳特从过去的战略顾问转型为“创业伙伴”和“外部合伙人”,如今已是一半客户的股东,在多家企业还是第二大股东。

这样的转型和模式在咨询公司十分罕见。《哈佛商业评论》中文版主编何刚先生如此评价特劳特公司:“定位理論帮助了很多的中国企业在市场竞争中脱颖而出。在新的竞争和新经济形态之下,深入了解特劳特定位是如何深入地介入企业战略重构,抓住时机整合资源,让外部咨询专家和内部战略规划与执行结合在一起,真正实现占领商业无人区的目标,可以说对我们的启发非常之大。我们也相信更多中国企业可以从特劳特定位和实践中得到很好的收益。”

近日,《哈佛商业评论》中文版HBRC-TIME专访了特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆,具体探讨了定位理論在互联网时代的运用与发展趋势,以及特劳特的转型给其他企业带来的借鉴意义。以下是采访摘要。

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左:《哈佛商業評論》中文版副主編鈕鍵軍

右:特勞特夥伴公司全球總裁鄧德隆


戰略無人區存在于用戶的認知和心智中

HBRC-TIME: 现在很多人,尤其是中国人,对那些经典管理理论都存有质疑。比如对“五力模型”,说它的整个环境发生了变化,现在是跨界竞争。迈克尔·波特对自己的竞争理论也进行了多次修正。那么对中国很有影响力的定位理論,这些年发生了怎样的变化?

鄧德隆: 中国巨大的市场母体可以培育最佳的实践走在最前面。特劳特先生希望我来接手全球总裁的职位,就是希望中国走在最前面,并将中国积累的最前沿的知识输送到全球网络中去。特劳特现在应该说进入了一个新的“战略无人区”。现在定位理論主要作用于创新创业的行业和企业,在其中起导航的功能。当今的市场,从产品和服务层面可以说是没有任何的护城河可言,充满了不确定性,定位扮演的角色就是为这种不确定性增加一些确定性。这是定位理論的最新发展和实践。

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HBRC-TIME:你提到的這些與錢·金先生提出的藍海戰略好像有點相同?

鄧德隆: 看似相同,但本质上完全不同。为什么现在大家很少再提蓝海战略了?因为在服务和产品层面去寻找蓝海,固然可以领先一步,但是产品自身的生命周期和天齐网窗口越来越短,你今天创造出一个产品,我明天就可以复制,产品和服务层面的蓝海越来越难以寻找。定位理論所创造的战略无人区则是在用户的认知和心智之中,它具有独占性和稳定性。有点像婚姻,当你第一个登陆,进入轨道,便具有了相当强的稳定性和独占性,这才是真正的无人区和蓝海。

在新经济时代,企业把自己的产品和服务搬到互联网上,这只是第一步。还需要再进行一次大迁徙,搬到用户头脑中去,找到自己的一席之地、存在之家,像婚姻那样稳定扎根,这正是定位理論能够发挥巨大作用的地方。


投資不是特勞特的業務,而是一項功能

HBRC-TIME: 是怎樣的契機讓你發現有戰略無人區的存在,或者說創業創新市場是一個咨詢公司可以介入的地方?

鄧德隆: 這還並不是我們有多高明,而是市場發現了我們。瓜子二手車直賣網的CEO楊浩湧願意和我們一起來創造一個無人區。隨著瓜子的成功,我們現在應該說有1/4的客戶都是這種通過互聯網技術去改造一些行業的平台型公司。

HBRC-TIME: 創業企業有一個很大的問題,即便經濟好的時候,他們的生存能力也比較差,你怎麽保證自己的付出能得到應有的回報?

鄧德隆: 誰都無法預測未來。我們和企業合作時,不是把它們當作咨詢客戶,而是把它們當成特勞特的創業夥伴。實際上,現在特勞特已是超過一半客戶的股東了。我不能保證這家企業屹立不倒。但是我願意去承擔、共負這個創新和創業的風險。這不是一件簡單的事。因爲有定位知識的導航,所以能給高風險、高不確定增加一種確定性。這是我們的底氣所在。

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HBRC-TIME: 貝恩進行過這種嘗試,既做咨詢又做投資。兩者雖然在人員上有一定交叉,但業務上是完全獨立分開的,那麽是不是咨詢和投資是需要兩個完全不同的業務模式?

鄧德隆: 對貝恩來說,咨詢和投資的確是兩項業務。但特勞特不把投資當成業務,而是當作一項功能。隨著創業創新的發展,很可能每一個組織都需要一項投資功能,通過這個功能去整合各種一流的知識,和自己的某些局部的戰略無人區形成一流知識的價值鏈,從而確保用戶體驗是由一流知識組成的價值鏈。如果我們與企業的合作是一個甲乙方的關系,彼此的交易費用會非常之高。而我們因爲瓜子形成了股東和外部合夥人的關系,因此開會不需要提交傳統咨詢公司那種厚厚的報告,甚至不要任何紙張記錄,就是彼此一起探討一些重大決定,這樣交易費用完全可以爲零。就是這樣一種創業關系,使得我們完全不同于貝恩咨詢和貝恩資本。

HBRC-TIME: 你的投資資金來源于固有的資本,還是要向社會去融資?

鄧德隆: 來自兩方面。一方面我們自身有部分資金,另一方面來自于已經共同合作的、先富起來的客戶企業家。他們已經取得成功,創造了可觀的現金流,同時具備很好的戰略定位和實戰經驗,他們組成了我們正在搭建的“生態圈”的重要部分。我們與這些企業家共同組建基金,去反哺那些優秀的創業企業。這個基金的期限很長,達到了“10+5+5“,但大多數資本能做到“7+2”就不錯了。我們的LP眼光比較長遠,他們追求獨一無二的長期價值,就像巴菲特的“滾雪球”那樣,要有足夠長的坡,要有耐心,讓它慢慢滾起來,越滾越大。


平台型企業怎麽定位?

HBRC-TIME: 在服務模式上或者說服務特點上,平台型企業和你此前非常擅長的傳統制造業有怎樣的不同?

鄧德隆: 最大的不同就是平台型企業對流量的依賴度最大。它存在的唯一理由就是能夠聚集大量的流量,用這種流量去賦能它平台上所有的生態。特勞特公司的核心能力恰恰就是調動用戶心智的力量,去爲企業獲取用戶流量。不同于傳統産品型公司,平台型企業的用戶是多元的,有供給端又有需求端,以及爲生態提供服務的服務端,這幾類用戶都要考慮到。同時,平台型企業的競爭也多元化了。還用瓜子舉例,它處在一個粗放的、充滿黃牛的二手車行業,競爭對手有一萬多家,怎麽處理這樣複雜的競爭?

我們通過調研分析,把這一萬多家分爲三類競爭,第一類競爭屬于瓜子生意的來源;第二類競爭屬于瓜子的類似模式,和瓜子在搶奪誰是主流話語權;第三類競爭可能跟瓜子是完全一模一樣的模式,那就是同一模式中頭部位置的競爭。把這三大類競爭綜合考量以後我們制定出一套戰略定位,能夠全面覆蓋所有的競爭,這種工程就比原來的工作量精細度高多了。整個戰略定位推下去以後,要跟進去看看它的反饋怎麽樣,然後再去修正和叠代它。

在過去,特勞特一個戰略報告至少管一年,個別企業可以管五年,現在不行了,現在必須隨時隨地的和創業企業在一起互動溝通、做出決策。

HBRC-TIME:特勞特在咨詢服務的時候,其實最主要分析的是競爭的關系,但是一個生態系統往往很多是合作的關系或者競合的關系,這部分特勞特進行分析嗎?

鄧德隆:當然分析,競爭是我們的維度之一,最終要通過駕馭競爭爲用戶創造一種獨一無二、無可替代的價值,這才是根本。如果完全是競爭導向,在創新型經濟裏面是不夠的。

對一個平台型生態系統,我們主要考量企業的核心能力,到底適合去搶哪一個賽道,基于企業的核心能力,把它戰略設計的讓大家感覺是個無人區,讓企業有足夠的時間在裏面去壯大自己。可能壯大到一定程度上要重新定位,進入主流航道,那個時候再切換頻道。總之是一個多維度的、龐大的系統需要考慮,這個挑戰是非常大的。


未來的特勞特

HBRC-TIME: 你認爲特勞特的核心競爭力是什麽?

鄧德隆: 特劳特先生创造出来的定位理論知识以及很高的全球声望,这当然是我们的核心竞争力。此外,还有一种硬实力也是我们的核心竞争力:一流知识的联结。可能在大家看来,特劳特的人都是定位专家。但在我们内部,分工是非常明确的,我们确保每个领域都具备最一流的知识,而且彼此能互联。这是我们历过16年,多行业实践形成的一种有机链接。这种链接与纽带就是我们的核心竞争力。

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HBRC-TIME: 你今後會不會變成一個平台企業,或一家財富管理公司,或者說給自身貼上一個標簽?

鄧德隆: 我們是有標簽的。我們的核心標簽就是戰略定位,這一點永恒不變。但是戰略定位的承載形式可以萬變。企業的戰略決策是高風險的,一個決策不慎,就能導致一家企業的毀滅。因此我們發現,不能只是一家咨詢公司,而是必須將我們的知識深度參與到企業的重大資源配置決策中,這方面我們的身份是不變的,始終是企業的外部合夥人。根據外部需求和變化,特勞特會完善投資功能,調整組織功能,增加其他必要的功能等等,這些方面我們是可以變的。

HBRC-TIME: 你心目中最理想的特勞特是怎樣的,你認爲距離這個目標的實現,還需要多久?

鄧德隆: 我覺得特勞特的規模可能不會特別龐大,但創造的價值可以非常高;特勞特的人數可能不多,但對社會的影響面可以非常大。我希望未來在各行各業裏都有我們共創的行業典範和領袖企業。這一目標在短期內肯定無法實現,但是我們會以10年爲單位作爲奮鬥單元,努力去達成。

钮键军|访  时青靖|文

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