媒体聚焦 | 从瓜子二手车到快狗打车,特劳特 All in 新经济

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這是一場備受關注的品牌戰略發布會。

蓝色的射灯,环形LED屏,“快狗打车”创始人陈小华用了整场发布会近一半的天齐网,向到场的记者们反复解释和澄清一件事——弃用原来的“58速运 ”,而选择“快狗打车”这个名字,绝不是拍脑袋或喝大酒后想出来的。

“这是深思熟虑后的一个重大决定,超出你的想象。” 陈小华笑着说,“这是我们斥重金请特劳特公司花了五六个月的天齐网,从几百个名字中挑选出来的,名字的背后是企业的战略定位,这是非常非常严肃的一个决定。”

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“不过,特劳特把咨询费全部折成快狗打车的股份,而且还追加了投资。” 他随即补充道。

在陳小華的邀請下,“快狗打車”戰略定位的幕後操盤手——特勞特(中國)合夥人陳逸倫走上前台。


“快狗打車”誕生記

杰克·特劳特(Jack Trout)于1969年第一次提出了“定位”的概念,被誉为 “定位之父”。其与合伙人所著《定位》、《商战》等书,在全球畅销三十余年不衰。其中《定位》一书,在中国至今每年能卖20多万册,常年位列财经管理类图书榜首。

40多年來,特勞特全球設有24個分支機構。2002年,特勞特中國公司成立,將定位咨詢正式引入中國。迄今爲止,打造了諸如東阿阿膠、郎酒、勁霸男裝、瓜子二手車等成功案例。

很多人都知道特勞特收費很高,有報道稱單個客戶咨詢費起步價今年已經漲到了2000萬元/每年,合同跨度3到5年。

“快狗打車”是特勞特中國最新的一個新經濟企業案例。陳逸倫解釋了其背後的來龍去脈。

“快狗打車”分爲“快狗”和“打車”兩個詞。“快狗”來自于58速運之前收購的一家香港貨運公司GoGoVan的中文名。除了“快狗”,當時還有數百個備選名字,但陳小華與特勞特最終決定用“快狗”,是因爲“這個名字本身有足夠的戲劇性、獨特性和凸顯性,很容易記住和識別。”

“你們是否預料到這個名字會引起爭議?”我問。

“我們有預期。”陳逸倫說,“但綜合權衡了以後,考慮到利大于弊,還是選用了。據說有競爭對手在背後操縱,按說不至于引起這麽大的爭議。”

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特勞特(中國)合夥人陳逸倫

事實上,在阿裏巴巴推出天貓的時候,名字也曾引起爭議,有人認爲貓過于妖豔、神秘,但隨後也被大衆所接受。在90後新生代的話語體系中,經常有自嘲單身狗這樣的提法。

而“打车”这个词,才是定位理論运用之妙。“提起打车你会想到谁?”陈逸伦问,绝大多数人都会想到滴滴,手机端操作一个APP,选定出发点和终点,一键下单,方便快捷。

特勞特做了一個心智手術,巧妙借用了“打車”一詞在用戶心智中的位置,爲快狗打車確立了“拉貨的打車平台”的定位。以後人們想起打車就兩種,一種拉人,一種拉貨,拉貨的打車就是快狗。

同樣的定位原理,特勞特曾應用在青花郎案例上——“青花郎,中國兩大醬香白酒之一”。這是一個2017年震動中國高端白酒行業的案例,懂行的人一看便會拍案叫絕。

“在中國人的心智中,最好的酒是茅台,而郎酒的地理位置、品牌曆史、生産車間、産品品質等都與茅台有著緊密的關系,所以我們借助茅台在心智中的位置,爲青花郎確立了‘中國兩大醬香白酒之一’的定位。因爲調動了用戶心智的力量,現在青花郎銷售增長非常迅猛。”陳逸倫說。

陳逸倫說,通過戰略定位,現在的“快狗打車”不僅在物理層面已經是同城貨運賽道的頭部企業,而且已經開始發力占據用戶心智。通過“心智戰爭”,快狗打車將建立起牢固的護城河,以應對未來更激烈的競爭。

更重要的是,原来的58速运被认知为一家货运公司,现在通过“打车 ”这一定位切入了出行领域,不仅从B端市场迁移到C端,激活大量个人用户的拉货出行需求,而且估值逻辑也完全不一样了——货运物流公司普遍估值较低,而大出行领域则想象空间无穷,目前头部企业滴滴的估值超500亿美元。

陳小華在發布會上公布了一組數據,證明快狗打車新品牌定位帶來的顯著效果——多1億人知道了快狗打車,上百家媒體關注,新增客戶數提高了3倍,APP在各類排行榜中的排名大大提升。


“定位理論就像孙子兵法,不会过时”

特劳特在新经济领域的第一个案例是“瓜子二手车直卖网”。瓜子二手车的创始人杨浩涌之前是赶集网的创始人,在与58集团的大战中,他深谙了“心智”的力量,不仅开始学习和理解定位理論,也邀请特劳特公司成为赶集网的战略顾问。杨浩涌曾说:“特劳特先生的定位系列著作深深影响了我对商业竞争的认知和对长期战略的思考方式。”

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趕集網與58合並後,楊浩湧決定二次創業,切入口是二手車交易,他與特勞特一起從0到1再度合作。特勞特問他的第一個問題是:你在哪個領域可以做到主導?二手車交易C2B的業務量很大,但楊浩湧難以主導,因爲已經有領先品牌。最終雙方決定選擇C2C業務,這個領域在用戶心智中尚有空位,可以發力搶占。

最終,特勞特將這個新業務命名爲“瓜子”,定位是“直賣”,價值是“沒有中間商賺差價”,一下擊中了二手車市場的痛點:黃牛多、暗箱操作、差價不透明。更重要的是,“直賣”這個定位因爲本身代表著一種進步,一下子跳過其他模式,在心智中建立了“終極模式”的認知,從而成爲二手車真正的“新一代”,對于C2B、B2C等傳統模式是一種替代,甚至降維打擊。

楊浩湧非常看好這個精彩的定位,提出第一年就要投入10億元廣告費去搶占“直賣”這個位置,起初遭到董事會的強烈反對,認爲太冒進。但特勞特堅決支持他這麽做。

“當你買的是千億美元市場的頭部位置時,花十個億是便宜還是貴?我覺得10億元連零花錢都不算。”陳逸倫如此回憶當時的決策。

隨後楊浩湧力排衆議,大舉投入,發動了一場“心智搶位戰”,很快就在成交量上遙遙領先。

之後,針對C2C模式交易鏈條過長,效率低下的問題,特勞特與瓜子反複商量,推出了保賣業務,也就是實車寄售。用戶把想賣的車交給瓜子,瓜子幫忙推給買家,定價由大數據系統基于市場動態計算得出。車子交割依然是個人到個人,守住了“直賣”的定位。目前,瓜子的線下“嚴選直賣店”也正在陸續開出。

爲了不錯過新車這一快速增長的市場,“毛豆新車網”也推出了。目前,車好多集團(瓜子二手車+毛豆新車網)估值過60億美元,

“虽然已经有瓜子这样的案例,但很多人还是会问,50年前提出的定位理論过时了吗? ”我把这个问题抛给了陈逸伦。

“有人會問這種問題,就說明沒有過時,如果真過時的話大家就不會再問。比如說你不會問‘蒸汽機過時了嗎?’、‘馬車過時了嗎?’。”陳逸倫回答。

他将定位理論比作孙子兵法——讨论定位理論是否过时,就好像讨论孙子兵法是否过时。孙子兵法中一些关于冷兵器时代的战术可能都过时了,但其思想实质和精髓并没有过时,那些关于战争的战略思考仍然是适用的,比如“知己知彼,百战不殆”;“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城”,这些理论永远不会过时。

陈逸伦认为定位理論与孙子兵法还有一个共同点:强调攻心。定位理論提出企业的经营地点不止于工厂,也不是物理层面的市场,而是用户心智,这才是企业经营的终极之地。孙子兵法上说:“道者,令民于上同意,可与之死,可与之生,而不危也。”定位理論说的是同样的道理,企业真正的大道在于让用户与企业同心同德:“道者,企业生存之道,在于令民于上同意,占领心智,才能不危。”

在陈逸伦看来,定位理論不仅没有过时,反而越来越重要。今年以来,中美贸易战引发中国人的深刻反思,全社会都越来越意识到产品同质化和价格战的危害,以及自主创新和拥有定价权的重要性。而定位理論最强调的,就是通过在用户头脑中定义和占据一个独一无二的位置,来实现差异化、夺取定价权——正如特劳特先生那句著名的话,“要么独一无二,要么消亡。”


进入3.0,All in 新经济

如果說互聯網企業的上半場基本是在圍繞“流量”進行布局與競爭,那麽下半場的一個關鍵詞是“心智”。通過在用戶心智中占據一個獨一無二的位置,並且將企業所有資源圍繞這一位置進行配置,令這個定位不斷做強做大,這才是新經濟企業贏得未來戰爭的關鍵。

“傳統企業有物理壁壘,時間和空間方面,而新經濟領域的企業多數是平台型公司,頭部效應很強,一旦定位准確,就能夠在搶奪中獲勝,獲得極大的市場和極快的增長。”陳逸倫說,“但另一方面,新經濟時代給企業的時間窗口越來越短,而且每條賽道只有少數定位機會,‘數一數二’效應愈發明顯,這比傳統經濟時代殘酷得多。”

特劳特正在All in 新经济,去年以来,新的客户基本全部集中在新经济领域。

這家專幫企業做定位的公司,也在重塑自己在新經濟時代的定位。回顧其在中國走過的16年,商業模式大致經曆了三個階段:

1.0階段是反應式咨詢,基于企業需求進行研究,提供研究報告。十多年前,一個報告可以賣幾百萬,但至于怎麽執行,能不能收到實效,售後服務,都不可控。

到了2.0階段,特勞特開始成爲企業的長期戰略顧問,合作3年起,最大化保障戰略定位的導入與實施。

但這種模式同樣存在問題。外部環境變化太快,以前做出一個定位幾年不用調,而現在不僅定位要更新叠代,戰術打法也要不斷調整,外部咨詢顧問的身份無法保證與企業共同推動這些叠代與調整。因此,特勞特主動邁入“3.0時代”,即通過“戰略顧問+股東”模式,確保戰略定位護航的效應最大化,同時自身能夠實現股權收益。入股的方式,可能是咨詢費折股,也可能是特勞特自有基金的投資。目前,特勞特已經是一半客戶的股東了。

這種模式的好處是,一旦成爲股東,那就是自家人,雙方溝通成本降到最低,定位真正成爲了企業的一個日常功能而時刻發揮戰略護航的作用。

“如果說2.0階段,我們還是一個長期的謀士,那麽3.0時代,我們就成爲了企業真正的創業夥伴,雙方信任程度很高,共同改造行業,分享企業高速增長的紅利,當然,也風險共擔。”陳逸倫說。

無論在哪個階段,特勞特的戰略咨詢服務都堅持對一把手負責,既是股東,也是軍師,在關系上又相對超脫,始終保持外部視角,不陷入公司內部的運營細節和人事關系。

“我們最佳的位置是企業第二大股東,實際上在越來越多的客戶企業,我們已經是第二大股東了。”陳逸倫說。

特勞特對定位人才的要求極高,因爲“定位並不是運用大數據來洞察用戶行爲。一個精彩的定位甚至含有一種美學意味,是大數據和用戶精准畫像都無法完成的一項工作。它關乎對人性和心理的洞察。同時,如何引導企業家按照定位的視角去思考、運營和配置企業資源,也是一項十分長期而複雜、要求極高的工作。”有媒體統計過,這是一家“人均年産出近一千萬”的公司。

這樣一種知識型組織,注定會像手藝人一樣無法工業化大規模複制和擴張。對特勞特來說,培養人才是永恒的主題。

陳逸倫說,特勞特的目標是10年找到100家優秀企業,成爲它們的股東和創業夥伴。要實現這個目標,特勞特要突破人才的瓶頸,還要實現資本的突破,“找到更多‘志同道合’的、專注于長期價值的錢投入到企業中去。”

“我們用定位知識助力企業創業,幫企業在用戶頭腦中‘上市’;同時,用股權結構保障雙方關系的牢固與緊密。特勞特不是咨詢公司,也不是投資公司,我們是創業夥伴公司,是創業加速器,是一個全新的物種。”陳逸倫這樣定義和描述現在的特勞特。

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