媒体聚焦 | 3年造就66亿美元独角兽,定位理論如何帮助瓜子成功“逆袭”

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有50年历史的定位理論,在互联网时代找到了更大的用武之地。

钛媒體編輯丨張遠

3月份剛剛拿下8.18億美元C輪融資,7個月後,瓜子二手車再一次補充“彈藥”。近日,瓜子母公司車好多集團宣布獲得1.62億美元C+輪融資。兩輪融資下來,今年車好多已經融資9.8億美元。

與此同時,官方也披露了本次融資之後的估值——66億美元。環顧市場上的二手車玩家,納斯達克上市的優信目前市值16億美元,今年完成3億美元融資的人人車估值17億美元。

瓜子用3年時間,完成了二手車行業一次漂亮的“逆襲”。它是如何實現的?


瓜子突圍二手車市場的幕後推手

瓜子的進擊曾經掀起二手車行業的廣告大戰。而這場看似毫無章法的混戰背後,瓜子其實是有清晰的理論支撐,通過“二手車直賣”的定位和“沒有中間商賺差價”的差異化價值,成功占領用戶心智,後來居上。而後又以市場領軍者的姿態主導了宣傳戰,通過“保賣”服務進一步夯實戰果。再一步步進入新車、汽車後市場及線下零售業務,穩紮穩打,繼續拉開與競爭對手的差距。

这场成功的“侧翼战”的幕后推手可能不为人所知,但是提到他们曾经发动过的成功案例却颇具影响力。他们帮助加多宝把凉茶这个地方饮品,做成了市场规模200亿以上的全民饮料;他们帮助东阿阿胶重新定位为“滋补上品”,让低端、农村、老年消费的阿胶品类,逐渐为主流人群所青睐 ;他们用“中国两大酱香白酒之一”的定位,让青花郎迅速跻身中国白酒一线品牌……

这个幕后推手就是2002年成立的特劳特中国公司,作为中国最为“正宗”的定位理論实践者,用16年天齐网众多成功案例的本土实践,让“定位”这一舶来理论在中国生根繁衍,影响了一代中国企业家。

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定位理論由杰克·特劳特于1969年提出,近50年来深刻影响商业竞争方式,引领一家家企业成长为行业巨擘。特劳特和合伙人围绕定位理論合著过《定位》、《商战》、《重新定位》、《22条商规》等商业畅销书。其中《定位》更是在2009年被《广告时代》杂志评选为“史上百本最佳商业经典”第一名, 至今在中国每年能卖出20多万册。

随着互联网对于各个领域的渗透融合,特劳特也将服务的对象转向了新经济企业,瓜子二手车也成为定位理論在新经济时代的示范性案例——定位未过时,依然具有常青的生命力。

特劳特中国公司合伙人陈逸伦是瓜子二手车项目的操盘手,他把瓜子的创业方法论定义为 “定位式增长黑客”。“技术革新带来了各行各业的升级和重构,任何企业都可以借助定位,在某个局部实现‘心智登陆’。有了根据地之后,企业就能不断孵化出新品牌以延展业务,实现‘多定位协同’,构筑护城河。由此,企业一方面可以蚕食及改造传统经济,另一方面也将压制其他同赛道竞争对手,最终进化成为整个大行业的霸主。”陈逸伦这样总结“定位式增长黑客”的方法论。


瓜子“定位”逆襲三步曲

陳逸倫將瓜子的創業分爲三個階段:


第一階段:走出孵化,重新定位

在趕集網與58集團合並之前,特勞特就在幫助趕集網做定位戰略。當楊浩湧決定專心做二手車業務時,自然就找到了特勞特來出謀劃策。

那時的瓜子還屬于趕集網孵化的一個子業務,名爲“趕集好車”,准備發力二手車行業。但是特勞特在研究之後提出的第一個建議就是改名。

定位理論认为:一个拥有既有认知的品牌,很难在用户心智中代表全新的事物。赶集网虽有品牌知名度,但在认知中是“分类信息网站”。二手车交易业务如果沿用赶集品牌,必然造成认知混乱,竞争力不足。

要想走出孵化階段就必須啓用全新品牌,而且清楚告訴用戶“你是誰”、“爲用戶提供什麽價值”。“趕集好車”要想做強做大,就必須擺脫趕集網的束縛,以更清晰的面目示人。

那么,如何改名?最重要的一步就是在优信、人人车等竞争对手已经先行一步的情况下,找准战略定位。二手车行业有多种网上交易模式,如C2B、B2C等,特劳特与杨浩涌最终决定,将C2C模式作为用户心智的“诺曼底”登陆口。定位是 “二手车直卖网”,价值是 “没有中间商赚差价”。

陈逸伦认为,这体现了定位理論最精髓的一点——调动用户心智的力量。“直卖”的定位会给用户以瓜子是新一代二手车模式的认知,剩下的就是用闪电式的“心智抢位战”投入全部的资源加速布局,加速开战,在竞争对手醒悟过来之前,把这一定位植入在消费者心智之中。

現在回想起來,陳逸倫坦承作爲“登陸點”的C2C模式當時還不夠完善,但這恰恰是側翼戰的要點:競爭對手會因此低估你的進攻,因此不會在短時間內跟進。事實的確如此:瓜子發力的半年內,優信和人人車都在觀察而未跟進。反應過來時,瓜子已經開始反超。

在定位理論看来,消费者心智层面和现实层面是可以分离的两个世界。企业首先要在心智层面中建立“直卖”的认知,认为你是代表更优模式的全新物种,从而愿意选择你,这是一股无可比拟的强大力量。至于现实层面C2C模式的效率和体验问题,则可以通过业务的迭代来加以解决,坐实新一代模式。

要实现 “定位式增长”, 第一阶段最为关键。“没有心智登陆,后面都是假的。就像当年如果阿里巴巴没有借助淘宝抢占心智战胜易趣,就没有后面的一切。” 陈逸伦说。


第二阶段 压制竞争,持续进化

第一阶段的“心智抢位战” 告一段落之时,瓜子的成交量已经实现了大反转,居于行业领先。这时,优信卷土重来,人人车加入战局,战略方针就变为压制竞争,牢牢占据行业领导者位置。

具體怎麽做?在戰略投入上繼續保持全力快跑,同時及時注入新的認知優勢,強化心智地位。這個階段,瓜子在“直賣”的基礎上,強調“創辦一年,成交量就已遙遙領先”的信息,及時爲品牌注入了“熱銷”及“領導者”的認知,從而繼續占據用戶心智制高點,抵擋住競爭對手的沖鋒。

而當競爭攻勢終于開始退潮,市場領先位置已經初步穩固的時候,以C2C模式成功“登陸”的瓜子就必須考慮模式朝2.0進化的問題了。

1.0的C2C模式存在著交易效率低下的缺點。瓜子一線團隊當初希望能夠“收車”來提升效率,但這意味著瓜子本身成了中間商,破壞了自己的定位,所以與特勞特商討後,放棄了原先的想法。

既要讓業務模式不斷進化,又不能破壞定位,特勞特與楊浩湧反複碰撞後,提出了一種提升交易效率的居間服務——個人賣家把車寄售給瓜子,瓜子提前把大部分車款預付給賣家,承諾在規定時間內以不低于某個規定的價格將車賣給個人買家。車輛交割依然是個人到個人,守住“直賣”的定位的同時,大幅提升效率。

“保卖”服务由此横空出世,市场反响极好。目前 “保卖 ”车已占到瓜子整个二手车交易额的一半左右。最近,瓜子团队进一步改进保卖业务,在全国开出了瓜子严选直卖店,几万平方米大型门店,金融、保险、维修、保养等一站式服务,俨然成为二手车行业的新零售代表。

在陳逸倫看來,特勞特用定位幫助瓜子界定了創新的邊界。“企業的創新可以有很多,但一些創新會破壞定位,一些創新會強化定位,只有強化定位的才是我們要的創新。特勞特把創新的邊界設定好,企業家的創新不越界,企業競爭力才會越來越強。”

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第三阶段 孵化新品牌,多定位协同

接下來,瓜子的一線團隊注意到很多賣家在拿到賣車款後立即就去買新車了,于是提出直接開展“以舊換新”業務。

特勞特肯定了這個增長方向,但瓜子已經牢牢和“二手車直賣”挂在了一起,而且競爭格局未定,如果以“瓜子”品牌直接延展新車業務,勢必會弱化這一核心定位,造成認知混亂。

在特勞特建議下,楊浩湧把新車業務以獨立品牌和團隊來做,毛豆新車網就這樣誕生了。從定位到命名,特勞特繼續操盤。

陳逸倫認爲瓜子的發展路徑和阿裏類似,屬于當今最具競爭力的戰略模型。阿裏也是先從B2B起步,隨之發現新的定位機會,然後孵化出淘寶、天貓、支付寶、菜鳥、盒馬鮮生等不同品牌,主導了“大電商”領域。楊浩湧的志向也不止于二手車,而是以“二手車直賣”登陸大汽車産業,以瓜子主導二手車,毛豆顛覆新車零售,孵化瓜子養車占據車後市場…

“馬雲是頂級的定位高手,將‘多定位協同’玩得出神入化。雖然他並不一定意識到自己做的事情就是定位,但在我們看來他出色地完成了定位工作。特勞特先生所做的事情,就是將天才才能完成的工作,提煉出來成爲理論原則,讓每個企業家都能自覺掌握。”陳逸倫說。


互聯網下半場:登陸、延展、主導

在特勞特眼中,隨著中國的互聯網市場步入下半場,互聯網與各個行業走向改造融合,瓜子二手車的成功可以複制。“先從一個小的定位登陸,快速進入用戶心智,取得某個大産業的入門券,再不斷根據定位進行業務的叠代進化,以及不斷孵化出新的品牌出來。”

在新經濟領域,頭部效應會更加明顯,行業的頭部位置愈加稀缺,比拼的是誰能快速建立認知優勢實現“心智登陸”,有了根據地後就可以不斷孵化新業務新品牌,用多定位協同主導整個産業。

58集團就在積極實踐這樣的協同定位戰略。幾個月前借著輿論風波意外走紅的“快狗打車”本質是“58速運”的重新定位,同樣出自于特勞特之手。

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58速運和趕集好車一樣,都是大集團孵化的子業務,也遇到一樣的問題——都是看准一個大産業,尋找一個心智登陸口。特勞特通過關聯“打車”這一消費者心智中已有的概念,將快狗定位于一家“拉貨的打車平台”,不僅與競爭對手貨拉拉區別開來,也擺脫了“物流公司”的標簽,從貨運領域切入大出行領域,本質是一次戰略的升級和賽道的升維。

據陳逸倫透露,明年58到家也會以同樣的方式進行重新定位和戰略升級。

“今年上半年我们接触到的一些新经济企业都在纷纷寻找破局,因为互联网流量枯竭现象特别明显,大家都没招了。原来的增长路径好像不那么好用了。” 陈逸伦告诉钛媒体记者。“红利消失殆尽后,企业的发展和竞争回归商业本质,而‘定位’作为商业竞争的底层逻辑,将会被越来越多的新经济企业重视和运用。”

隨著新經濟從天空降落地面,“地心引力”開始發揮作用。如何定位自己成了所有企業繞不開的問題。

特劳特透露,一些头部互联网企业与其谋求合作,背后的思考在于,“即便是那些注册用户数亿、日活几千万、居于行业领导者地位的互联网公司,最急迫的是如何定位的难题。” 陈逸伦说,“比如,如何向用户说清楚‘我是谁’;又比如,企业业务多元分散,如何把握最大机会,如何重新定位,等等。”


戰略咨詢公司的重新定位

勞特在過去十多年服務的客戶以消費品品牌爲主,最近幾年開始服務新經濟企業,既是對傳統業務模式的一種挑戰,同時又孕育了過去不可能實現的新機遇。

按照陳逸倫的描述,多年前,特勞特每年只給到企業一份定位報告,“你按照我說的做就行了,平時不要來找我。”但是面對飛速變化的新經濟企業,這種模式不再適用,“現在我們都沒有報告,有事兒就坐下來開會聊,緊密互動。”

特勞特之所以對瓜子二手車一路護航,有求必應,因爲它的身份不只是戰略咨詢顧問,更是股東,在瓜子的多輪次融資中都進行了跟投。

瓜子二手車之後,特勞特一直在嘗試用入股的方式和客戶企業深度綁定。“和企業形成創業夥伴的關系,這樣可以大量降低交易費用和溝通成本,也能享受企業高速發展帶來的紅利。”陳逸倫說。

如今,特勞特已經成了幾乎一半客戶的股東,投資組合中既有瓜子、快狗打車這樣的互聯網企業,也有郎酒這樣的消費品公司。

现在的特劳特已经不再是一家传统的咨询公司,而是更像是Y Combinator那样的创业加速器。它感兴趣的不是帮助创业公司实现从0到1,而是实现从1到100的爆发式增长。

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