媒体聚焦 | 李湘群:为什么科技创新越来越强,企业的寿命却越来越短?

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今天,我們早已習慣將創新奉爲金科玉律。然而,與全社會“創新競賽”隨之而來的,卻是千團大戰、“補貼大戰”,滿街破敗的共享單車。最後存活下來的企業寥寥無幾,企業的生命周期也越來越短。

问题出现在哪里?在钛媒体2018 T-EDGE全球创新大会上,特劳特(中国)公司合伙人李湘群向现场观众抛出这个了与直觉相悖的疑问。

在他看來,創新並不一定能夠轉化爲企業的競爭優勢,反而會讓企業陷入“越創新越失敗”的窘境。

經過在多個行業的多年研究,特勞特公司發現,要想把創新轉化爲企業的“護城河”,必須要做到以下幾點:

一、從“更好地滿足需求”轉向“創造差異化價值”;

二、運用用戶心智的力量轉化創新;

三、防止創新偏航,並甩開模仿者和跟隨者。

这三个方面也是定位理論的精髓。作为中国最为“正宗”的定位理論实践者,特劳特中国公司用16年天齐网、众多成功案例的本土实践,让“定位”这一舶来理论在中国生根繁衍,影响了一代中国企业家。

李湘群在現場分享了瓜子二手車、科發源植發等成功案例。顛覆了我們過去對于創新的盲目執念,打開了一個看待市場競爭和企業可持續發展的新視角。

以下是李湘群在 2018 T-EDGE全球创新大会上的演讲,经钛媒体编辑整理:

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我今天分享的題目是“誰能成爲創新競爭最後的贏家?”,钛媒體一直非常注重科技和創新,但是真正的創新帶給了我們什麽?我非常認同钛媒體曾經提過的一句口號:科技引領新經濟。實際上科技創新引領著每一代人的新消費。

整個人類的曆史有250萬年,但是經濟增長的曆史其實只有250年。大家可以看到,整個經濟的增長,其實都源于科技的創新。

第一次大規模的科技創新是工業革命,工業革命催生了工廠,使得産品可以大批生産,生産效率得到大幅提升。第二次是電氣時代,公司和大型組織的出現,再次推動了經濟增長。第三次就是信息時代,信息時代出現了阿裏巴巴、騰訊這樣的大型平台公司。現在正在進行的、還無法定義清楚的科技創新,我們暫且把它叫做“智能時代”,人工智能等各種新技術的出現,推動著新一波的經濟增長。大家看到各種技術創新確實推動了社會進步,也使得經濟實現了高速的發展。

可是我們發現創新並沒有讓企業活得更好。科技創新越來越強,企業的壽命反而越來越短,有研究顯示,標普500指數公司的平均上榜時間從1964年的33年縮短至2016年的24年,而且這個趨勢還在加劇,很多專家預計未來這一數字只有12年。

爲什麽會這樣?

創新帶來了巨量的産品。250年前人類生産和消費的産品大概不到1000種,可現在已經多到根本數不清楚。大量的産品出現,對于消費者來說一方面是幸福的,我們有了更多的選擇,但同時又帶來了痛苦,消費者不知道要選擇誰,出現了選擇困難症。

在這樣的環境中,消費者的需求基本都已經被滿足了,企業生産出來的大量新産品,得不到消費者的選擇。任何一項創新都被大量地跟進和複制。已經結束的千團大戰最後剩下的還有誰?只有美團。同樣的還有直播大戰,最近好像又有幾家直播平台關閉了。還有手機大戰,就在剛剛過去的沒幾年,中國還有幾千家手機公司,現在還有幾家?這些例子表明:用戶選擇最終決定了企業的生死存亡。

那麽,企業到底如何能夠獲得用戶的選擇?創新對企業意味著什麽,它要如何才能獲得長久的競爭優勢?特勞特公司一直在研究這類課題,今天我從這個角度給大家三點建議:

一、從“更好的滿足需求”到“創造差異化的價值”

一旦有一個創新出來之後,很多企業就會想在這個創新上繼續優化它,做得比它更好,然而這種事情其實很難被消費者接受。我們發現,真正創新的方向是要爲用戶提供差異化的價值,而不是提供更好的産品。

用瓜子二手車的案例來說明。特勞特從2015年開始與楊浩湧先生合作,當時整個企業非常看好二手車風口,認爲未來有巨大的機會,瓜子要選擇什麽樣的方向進入這個市場呢?

如果從當時既有的市場去看,瓜子似乎應該去提供更好的服務、更多的檢測。但是瓜子卻選擇了另外一個方向,它看到所有二手車的交易都是有中間商的。這個時候它另辟蹊徑,從“我是個人賣給個人,沒有中間商賺差價”這樣一個方向去創新,因而在整個二手車市場裏開創了一條新的道路。

剛剛碰到了瑞幸咖啡的郭總,其實瑞幸咖啡也是一樣。大家一說到咖啡就會想到星巴克,覺得比星巴克的店開的更好,選擇更好的咖啡豆,把店的環境搞的更好,似乎就可以搶到星巴克的份額。然而很多人做了這些創新,在門店上想了很多辦法,卻依然撼動不了星巴克。

瑞幸咖啡找到另外一條路——讓那些真正喜歡喝咖啡的人可以很方便地喝到。所以它利用了互聯網技術搭建了新的渠道,在手機APP上下單,一杯好咖啡馬上就到送到你手上。它不是去做一個更好的星巴克,而是提供了和星巴克不同的價值,所以更容易獲得消費者的選擇。

這就是我們說的,真正的創新不是更好地去滿足別人已經滿足了的需求,進攻別人的陣地,而是找到自己差異化的價值。

二、運用用戶心智的力量轉化創新

選定了一個創新的方向之後,一個隨即而來的問題就是創新如何轉換成企業的績效。我接觸過大量的企業家,很多企業都不乏創新,但是有一個問題似乎很難解決,就是消費者好像對他們的創新不是那麽感興趣。

如何利用心智的力量轉化創新,我跟大家分享一個案例。前一段時間有很多媒體都在報道正在快速崛起的植發行業。特勞特的客戶中正好有一家在這個領域中:它就是科發源植發。

傳統的植發是用寶石刀和鑷子,一刀下去頭皮會有一個比較大的創口,頭發種上之後可能會出現方向不自然、不夠濃密的問題。科發源的創始人李興東醫生在植發技術上做了很多創新,最終用“微針植發技術”解決了這些難題。微針植發的種植孔比傳統植發要小1/3,種植也更精准。這個創新非常好,但因爲操作對醫生的要求更高,所以它的成本和價格都會高一些。

市面上大多數植發機構用的還是傳統的鑷子植發技術,因爲這個技術比較簡單,可以迅速推廣,價格又便宜,似乎更容易打動消費者。

這個時候科發源怎麽辦?難道用降價去吸引消費者,甚至回到使用鑷子植發技術上去?

特勞特從定位的視角去看這個問題,我們認爲科發源不但不要跟其他競爭對手打價格戰,反而要更加堅定的把微針植發的技術做好,把“微針植發”做成植發領域最主導性的一個品類。在特勞特的幫助下,整個科發源的戰略就非常明確了:我只做微針植發,我把微針植發效果領先的地方准確地告訴消費者。植發是一項很重的決策,消費者一定會事先認真了解技術特點,做出一種基于長期效果的、對自己負責任的選擇。

這樣一來,科發源就脫離了價格戰,真正用創新的技術去獲得用戶的認可和選擇。如此,創新就能夠轉換成企業的績效,同時又可以讓企業持續地創新,不受其他低價競爭者的幹擾。

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三、搶占心智,防止創新偏航,並甩開模仿者和跟隨者

創新還面臨一個問題,一方面很多創新會偏離方向,另一方面創新會吸引來大量的模仿和跟隨者。這個時候也要用好定位這個知識,我們叫做“搶占心智”,企業必須在用戶頭腦裏面搶占一個優勢位置,一方面可以防止創新偏航,另一方面可以甩開模仿者。我們很多企業都在講創新,求創新,但過多的、盲目的創新容易把企業搞得四分五裂。

樂高在玩具業就相當于蘋果在手機業一樣的地位。在1994年到2003年的近10年間,樂高都在激進地追求創新,包括增加大量玩具産品種類、推出電子遊戲、建設樂高主題樂園等,結果是這些創新不但沒有帶來銷售收入的提高,反而導致了持續虧損,原因是大量創新令企業資源分散,導致了成本和控制難題。

2004年後,企業砍掉了各種非相關性業務和創新,回到它在用戶心智中容易認可和接受的積木玩具上,在那些銷售情況好的産品上進行有針對性的創新和開發,由此開始了長達10年的快速增長,2016年銷售收入近400億,每年盈利近100億。這個案例告訴我們,企業決不能盲目創新,所有的創新都要圍繞在用戶心智中的定位來進行。

同時,只有搶占了心智,我們才能夠真正阻止那些模仿者。就像科發源的微針植發,現在很多競爭對手想來模仿跟進,一方面科發源在技術上當然要不斷地圍繞微針植發進行創新和升級,同時科發源也必須把“微針植發”植入顧客的大腦裏面,讓大家想到植發就想到科發源,這就是所謂的“一詞占領心智”。這個時候競爭對手的模仿和跟進,就會比較困難。

最後我稍微總結一下如何運用定位令企業從創新中真正獲得持續的競爭優勢:

一、創新的方向要用企業的戰略定位來引領。

二、用定位將創新轉化爲企業在用戶心智中的認知優勢,讓創新真正變成企業績效。

三、用定位護航創新,在顧客頭腦裏面搶占一個清晰的位置,使得企業的創新不容易被模仿和顛覆。

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