媒体聚焦 | 东阿阿胶是如何实现持续12年高质量发展的?

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12月22日,第十屆全國中醫膏方交流大會暨第十二屆冬至阿膠滋補節在山東省東阿縣舉行,此次開幕式上還舉行了國家級非物質文化遺産東阿阿膠煉制技藝保護發展傳習所揭牌儀式、國家級非物質文化遺産東阿阿膠制作技藝代表性傳承人秦玉峰收徒儀式。中國當代中醫藥專家學者齊聚一堂,共同探討中醫藥質量標准和臨床應用規範,弘揚中醫藥文化,振興中醫藥産業。目前,東阿阿膠已成爲全國滋補養生第一品牌,七次獲得國家質量金獎。

然而,在2006年秦玉峰剛接手東阿阿膠(000423)的時候,無論是阿膠廠還是供應阿膠原料的農民,沒人敢設想——12年後,這個一度岌岌可危的行業,如今會成爲滋補保健品的代表,全行業一派繁榮。

彼時阿膠的市價爲80元一斤,遠遠無法支撐起企業經營。由于農業機械化時代帶來的生産工具更叠,在農村中已經甚少有農民養驢,更沒人願意爲無利可尋的阿膠生産而養驢。他還記得最初的東阿阿膠廠——工廠破舊,盡管門口挂著“亞洲補血第一品牌”的橫幅,卻顯得有些諷刺。阿膠的主要原料驢皮陷入短缺狀態,東阿縣的阿膠廠經營難以爲繼,沒有消費者願意去了解這個補血品牌。

但如今,東阿阿膠已經變成收入74億、淨利潤20.4億的明星上市公司,90%以上的淨利潤由阿膠主業貢獻。阿膠也從原本的農村、中老年消費品變成了全民補品。

复盘东阿阿胶过去的12年,深入了解这家企业如何从定位的视角精准配置资源、如何从用户出发为其提供 “有效供给”,也许能够为不少中国企业提供发展的新思路。


重新定位,找准資源配置的方向

2006年前,東阿阿膠的主業阿膠一共只有1000萬元左右的利潤,爲了維持企業經營,企業發展出了20多個副業,包括印刷、醫療器械等産業,利潤加起來近1個億。剛剛擔任總裁的秦玉峰意識到這種攤大餅式的發展方式有很大的問題:盡管副業有一定利潤,但其實沒有什麽真正的競爭力,長此以往只會模糊東阿的品牌形象,並耗散有限的企業資源。多方了解之後,他決定與特勞特中國公司合作,尋找一種全新的發展方法。

“定位解決的就是企業如何精准配置資源的問題:每家企業首先應該從用戶視角來審視自己,只有那些能夠被用戶心智接受和選擇的産品才有定位機會。在我們看來,東阿阿膠只有一個定位機會點,那就是阿膠主業,企業必須把所有資源往這個定位機會點上配置,才能取得最大的績效和發展。”特勞特公司全球總裁鄧德隆回憶2006年爲東阿阿膠制定戰略的思考時說。

雖然當時阿膠是一個十分邊緣化的補血品,但東阿阿膠在全國的阿膠市場份額達到70%,是絕對的市場領導者,運營和用戶認知上也有優勢,能夠形成競爭壁壘。“20多個副業無一險可守,阿膠主業才是那個需要集結所有炮火沖鋒的城牆口。”鄧德隆說。

就這樣,秦玉峰下定決心投入全部資源專注于阿膠主業,第一件事就是對阿膠進行重新定位。

阿膠是一種有著千年曆史的滋補品,早在《神農本草經》中已有記載,曆史上不少名人雅士都曾把阿膠當做補品定期服用,其功效是非常明確並被醫書高度評價的。而這一曾經只有王公貴族才用的起的補品,卻在當代的很長一段時間價值被嚴重低估。通過重新定位實現價值回歸,是東阿阿膠與特勞特決定實施的戰略第一步。

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“一詞占領心智”,在特勞特公司爲東阿阿膠制定的價值回歸計劃中,品牌必須在顧客頭腦裏找到一個獨一無二對應的詞、並且“壟斷”它,擁有對這個詞專屬的“心智産權”。有了這個心智産權,企業才能獲得用戶的選擇,進而掌握定價權,並能夠在這個領域長期發展,不斷積累技術和資本,持續創新。

經過反複的市場調研和查證,秦玉峰和特勞特公司把這個詞確定爲“滋補國寶”——而原本它的定位是“補血聖藥”。從“補血”到“滋補”,品類發生了躍遷,具有更爲廣袤的消費基礎,也符合未來中産階級崛起的趨勢。

同時,秦玉峰頂住壓力,用幾年時間剝離了絕大部分非阿膠相關業務,從20多個副業中退出,集中力量做大做強主業。目前公司的扣非淨利潤占總體淨利潤的比例超過90%。


所有炮火對准一個城牆口沖擊

重新定位之後,需要有一系列戰略配稱來做大做實“滋補國寶”這個定位。

東阿阿膠一方面改革上遊原料端,讓農民願意主動養驢——公司探索毛驢的養殖模式,把毛驢作爲藥材來養。據秦玉峰透露,早前東阿投入資源研究毛驢的活體循環開發技術,將原來養三年、殺驢取皮賣肉的一次性開發,利用替換成現在對驢奶、孕驢血、孕驢尿、驢胎盤、驢肉的活體循環開發利用;並通過技術研發、信息交易平台打通養驢的産業鏈,提高農民積極性。另一方面,東阿阿膠在近5年投入了8個多億在中遊的生産制造和科研投入上——從核心産品出發、從企業本身的需求出發,讓阿膠這個産品更符合當代人的需求。

“滋補國寶”的心智地位逐漸建立起來,阿膠的勢能也建立到足夠的高度,這時企業進入了戰略2.0階段——多定位協同。“在阿膠塊之後,推出複方阿膠漿,進入保健品市場;推出真顔阿膠糕,進入休閑零食市場。它們一經推出就大受歡迎,複方阿膠漿已經是OTC最大單品。”鄧德隆說。

據經濟觀察網報道,目前東阿阿膠開始轉向下遊、側重打造阿膠系列衍生産品,使其更易服用和吸收。目前東阿阿膠已研發儲備60多種阿膠系列藥品、保健品,將陸續上市。

“東阿阿膠如今已經進入了3.0時代,”秦玉峰說,“我們以産品爲導向做了五年,後五年則是以顧客爲導向,現在我們進入了以消費者體驗爲導向的時代。東阿阿膠也正計劃開始國際化戰略,把中國的中醫文化輸出世界。”

就在11月26日,東阿阿膠與韓國人參公社達成了戰略合作協議,“此次達成的戰略合作將是東阿阿膠全球化的新起點。雙方通過技術、研發、渠道等全面合作,將幫助東阿阿膠進入韓國乃至全球市場。”秦玉峰表示,未來東阿阿膠將立足國內,面向全球,拓展更大的市場空間。

除了與韓國等海外公司合作,秦玉峰表示,東阿阿膠的消費體驗升級將成爲另一個重點。

正如新零售的本質是基于消費者體驗之上,消費升級不是價格升級而是體驗升級——要從根源拉動阿膠行業的長久發展,必須與消費者建立有效的情感和消費動機聯結。

早前的單一媒介時代,秦玉峰通過舉辦阿膠節、分享阿膠在曆史中的地位等方式讓阿膠獲得曝光;在如今的數字化營銷時代,僅靠電視報紙等傳統媒介投放已經不夠,如今東阿阿膠正尋求更多能與消費者緊密聯結的方式。秦玉峰透露,從古人的藥碾子、搗筒等,他們衍生出爲消費者免費打粉的服務,在終端上,運用數字化的自動控制熬膠機熬膠。在工廠平台上,東阿則把工廠建成一個消費者可看、可聽、可聞、可觸摸的場所,讓人們接觸到阿膠的制作工藝本身。“總體來說,是工廠平台和熬膠平台這兩大平台的建設。打粉、熬膠、工廠建設這三個方面的巨大投資引領了整個品類的發展”,秦玉峰說。


供給側改革的一個樣本

很長一段時間,東阿阿膠因爲持續漲價面臨過質疑。

“企業漲價後,在生産工藝、技術創新、産業鏈建設方面做了大量的投入,東阿阿膠的産品質量較十多年前有了巨大提升,大家吃到真正地道正宗的阿膠,這才是爲消費者真正創造了價值。”鄧德隆說,“如果企業長期在一個微利甚至虧損的狀態下運轉,不可能投入創新和品質提升,而只能以透支環保、損害消費者利益爲代價,最終受損的是全社會。”

事實上,東阿阿膠的崛起帶動和盤活了整個阿膠行業,無論是各個阿膠廠商還是産業鏈上下遊的參與者,都能夠更好地生存和發展。近十年來,由于阿膠行業的複蘇,除了傳統的福牌阿膠日子過得很好之外,同仁堂、太極、宏濟堂、蘭州佛慈等有實力的大型企業或上市公司,都紛紛進入阿膠行業。東阿阿膠並沒有對這些新進入者進行進攻,反而支持它們共同做大阿膠這個品類,這些企業在不同的價格區間供消費者選擇。農民的生活也改變了:近三年一頭毛驢漲了3000塊錢,全國存欄量達到600萬頭。

東阿阿膠的崛起爲當下的中國供給側改革提供了一個企業樣本:企業首先從用戶的視角明確自己的最大機會,將全部資源往這個最大機會配置。這與從企業內部增長需求出發是結果迥然不同的兩種做法。早年東阿阿膠的副業繁多便是從企業內部增長需求出發的錯誤做法——爲了謀求生存,盲目追求風口,運營效率低,無力投入資源扶持主業、最終導致主業的邊緣化。

明確大機會後,通過管理創新來配置人力、資本、知識等資源要素,也即熊彼得所說“建立一種新的生産函數”,實施供給端的創新,提供符合用戶心智能夠接受和選擇的“有效供給”,並不斷擴大“有效供給”的規模,強化其心智地位,最終讓企業獲得長期可持續發展,並令整個行業都隨之收益。

中國許多行業困境的根本原因在于大多數企業沒有自己的定位,競爭高度同質化,行業裏有大量低質量産能和庫存,最終全行業陷入價格戰和虧損,更談不上發展。如果每家企業都能像東阿阿膠那樣集中所有炮火發展核心主業,在供給側持續創新,中國整體經濟的高質量發展就指日可待了。

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