馬國川對話鄧德隆:近代日本經濟“兩起兩落”的啓示(附視頻)

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編者按

自1853年美國“黑船”叩響國門起,日本用百余年時間從一個落後國家跻身世界強國之列,成就了近代世界史上大國崛起的一個獨特模式,也成爲許多追趕型國家羨慕和模仿的對象。

身爲一衣帶水的鄰邦,日本始終是中國最好的鏡子。我們邀請《財經》主筆、著名作家馬國川與特勞特夥伴公司全球總裁鄧德隆進行對話,找尋日本兩次崛起、又兩次失落的答案,以此對中國經濟社會發展帶來啓示。

马国川曾在《国家的启蒙:日本帝国崛起之源》一书中,生动记录了日本奋起追赶、建设现代国家的艰难历程,探讨了明治维新及后续发展给日本近代历史带来的深远影响。邓德隆先生研究天齐网注册登录,是众多成功中国企业背后的战略推手。他从企业的制度创新、战略管理、战略定位的角度深度解析近代日本经济的几次起伏带给中国的启示。


第一次起飛:興于明治,源于制度創新

馬國川:謝謝鄧總,我們一起來聊一聊“日本轉型”。從去年開始,我就特別關注“日本轉型”這一議題。在東亞,日本是第一個實現國家現代化轉型的國家。在明治時代,日本依靠明治維新,在很短的時間內成爲了世界公認的強國之一。

在您看來,明治時代日本能夠崛起的秘密是什麽?

鄧德隆:首先,我非常敬佩馬老師能在今天這個時機寫出《國家的啓蒙:日本帝國崛起之源》,這本書我認真拜讀過。時至今日,很多人認爲日本“經濟不行了”。在一片唱衰之聲中,您推出了這本《國家的啓蒙:日本帝國崛起之源》,我覺得很了不起。

日本身上有很多经验值得中国人学习。特别是在我的专业领域(战略定位)方面,从制度创新的角度出发,日本的發展曆程值得借鉴。对于明治维新的意义,您的书里面已经有了非常立体的(讲述),您把明治维新后日本的崛起、重大历史人物的贡献都写得非常精彩。

以戰略定位的維度而言,我會特別關注您書裏面提到的一個人物——澀澤榮一。

馬國川:一個非常了不起的企業家。

鄧德隆:是的,企業家。“明治維新”是一個複雜的社會現象,但在我看來,日本崛起的絕對性力量之一,就是澀澤榮一赴歐美留學,學會了一種先進的企業制度。這一制度創新當時不只發生在日本,還發生于美國和德國。

馬國川:幾乎是同時代。

鄧德隆:是同時代,都在1870年左右。這個制度的核心是“經營權和所有權分離”。在它出現之前,類似羅斯柴爾德家族那樣的歐洲老牌財團,都將經營權與所有權集于一身——全資擁有並經營自己的企業,如修鐵路的時候,除了出錢,也自己經營管理。

但是後來,歐美出現了“經營權和所有權分離”的制度,是澀澤榮一將其帶回了日本。他創辦了第一(國立)銀行,將錢投資在企業家身上。這時,董事會開始發揮作用,企業中出現了一個專業的經理階層,我們現在稱其爲“職業經理人”。

這種新型的制度幫助澀澤榮一在明治維新期間創辦了五百多家企業。而那時我們國家還在采用“官督商辦”的制度。所以在制度創新層面,我們就輸了。

馬國川:1870年,中國正在進行“自強運動”,和澀澤榮一的改革是同時的。

鄧德隆:是同時進行,但我們的進步只停留在了引進技術的層面,像李鴻章的造船廠,左宗棠在福建的船政廠……在學習先進技術層面我們沒有問題,也引用了資本、勞動力等。但我們輸在了哪裏?輸在了制度創新上。

馬國川:您講得非常好,就是輸在了制度上。中國其實自古就重技術而輕制度,日本卻在一開始就和世界保持了某種同步。

鄧德隆:對,日本保持了同步。今天的大家可能沒有關注到,在中國的一個小地方,有人曾經借鑒了澀澤榮一的制度,並取得了成功。從19世紀後期起,張謇開始在江蘇南通推行制度革新,取消了“官督商辦”。當時的張謇可以說是中國的“澀澤榮一”,而南通是一個日本的小縮影。可惜的是,這次改革並沒有放大到全國範圍。

所以我認爲,只要能將先進的技術和制度同時引入,中國也許會和日本一樣早早崛起。但是,第一次制度創新的機會,就這樣被我們錯失了。

馬國川:我完全同意您的看法。正是因爲同時引進了先進的技術和制度,日本的企業才能從一開始就站在了一個非常高的起點之上。而正是企業的崛起,決定了這個國家的興起。

鄧德隆:中國從“明治維新”中所得到的教訓就是:不要眼裏只看到人工智能等各項技術,技術當然要引進,但千萬不能只引進技術。比技術更重要的,是先進的經濟制度。如果沒有制度做基礎,任何技術都無能爲力。

馬國川:我覺得您說得非常准確。經濟學家吳敬琏曾經寫過一篇文章,題目就叫《制度高于技術》。技術好學、而制度難以建立和被真正引進——這一觀點在一百多年的曆史中被反複證明。


第一次失落:卷入戰爭

馬國川:明治時代之後,日本進入了大正時代,這段曆史也是很複雜的。明治維新時期,日本還是一個後發型、追趕型的國家,不斷追趕著現代化的進程。但我認爲,僅就明治時期的這一段曆史而言,日本的現代化故事是成敗參半的。因爲到了後期,日本就開始走向自滿,覺得自己很了不起。

鄧德隆:對。

馬國川:到20世紀20年代、30年代,(日本)就進入了戰爭狀態。在這一時期,整個日本的企業(幾乎)都變成了“戰爭機器”。

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特勞特夥伴公司全球總裁鄧德隆


第二次起飛:“科學管理”和“組織管理”帶來的戰後崛起

馬國川:二戰以後,日本經濟實際上走向了衰敗,但這段時期並不長。到1950年、1953年、1954年以後,尤其以東京塔的建成爲標志,日本的經濟迎來了又一次起飛。在這一次戰後崛起的過程中,日本企業又扮演了什麽樣的角色?

鄧德隆:我依然會從經濟制度的層面去看待日本的這次崛起。在二戰之後,日本又和當時“明治維新”一樣,引進了兩種成功的企業制度。

第一次成功的制度引進,是通過美國的愛德華茲·戴明(博士)而實現的。在管理學的專業領域裏,這一制度被稱作“科學管理”。“科學管理”的內容是什麽?就是把農民的生産力轉化爲工人的生産力。

盟軍之所以能夠打贏二戰,也是源于這套制度的勝利。“科學管理”又名“泰勒制”,由戴明(博士)在二戰後引入日本。二戰期間,美國就是通過“泰勒制”,將一個個農民變成了工人,從而大幅提升了整個國家的生産力。

馬國川:所以美國打贏二戰,就得益于剛才您所說的“泰勒制”。

鄧德隆:泰勒制是什麽?是把複雜的任務解構成爲一個個簡單的流程。就某個單一零件而言,農民工們只需接受一兩個禮拜的訓練就能將其制造出來,隨後再將所有零件進行組裝即可。以這種“搭積木”的方式,美國“搭”成了飛機大炮,“搭”出了航空母艦。這種作業方式將全民轉型爲産業工人,生産力的轉化效果極爲驚人。正是因爲看明白了這一點,日本才通過戴明博士引進了“泰勒制”。

馬國川:這樣的生産力水平,在農業時代是不可理解的。

鄧德隆:是原來沒有過的。古往今來,吸納知識分子數量最多的國家曾經是中國。我們的科舉制,到清朝的時候還能吸納兩萬多(人才)。

馬國川:兩萬多人實際已經很多了。

鄧德隆:已經很多了,是當時最先進的制度了。但二戰時期的美國,通過“泰勒制”實現生産力的大幅提升後,一年就能培育出上百萬(知識工作者),現在中國更不可小觑,每年能培養出六七百萬(知識工作者)。這些知識工作者都需要進入某個組織裏去工作,所以新一次的制度革命,就發生在組織管理領域。這一管理學分支的開辟者是彼得·德魯克先生。

德魯克先生發現,一個社會必須轉型成爲“知識社會”,要轉型進入知識工作者能夠在組織中發揮生産力的時代。如果這個轉型的問題不解決,人類社會可能還會大亂,會打成一鍋粥。

馬國川:德魯克先生很了不起,不僅是一個管理學家,也是一個思想家。

鄧德隆:是的,德魯克先生自覺地呆在日本長達25年,專門輔導日本的大型企業。

所以,爲什麽日本曾經在1980年代的時候讓美國人感到害怕?美國人覺得(日本人)很厲害。但其實日本並不是在技術上(厲害)。所以這次日本的騰飛又給我們帶來了一個啓示:中國在創新層面,太多地關注于看得見的技術創新,幾乎將“創新”等同于了“技術創新”。但實際上,創新還有一個領域叫制度創新,制度創新很可能比技術創新……

馬國川:更重要。

鄧德隆:可能更重要,至少是同等重要。日本就是一個很好的例子,它憑借著制度創新,成爲了1980年代全世界最具競爭力的經濟體之一。


第二次失落:日本企業普遍缺乏戰略定位導致“失落的二十年”

馬國川:但是到了1990年代,日本又出現了另外一種情況,成爲了“失落的日本”。

鄧德隆:“失落的二十年”。

馬國川:如果要從現在開始算的話,差不多得有30年的時間了。近幾年,從“安倍經濟學”時代開始,日本經濟才有了一點起色。

鄧德隆:但也是後繼乏力了。您說的這個現象很有意思,在1980年代日本經濟最輝煌的時候,美國的裏根總統曾經推行過一個“國家課題計劃”,主導者是美國的“國家産業競爭力委員會”,哈佛大學的著名教授邁克爾·波特擔任了該委員會的主席。1983年,裏根讓波特開展一項國家性課題,就研究“日本爲什麽這麽有競爭力”這個問題。

這個課題小組很有意思,他們接課題的時候,題目還是“日本爲什麽這麽有競爭力”,但波特帶領整個小組研究過以後,他的報告一交出來,題目變成了疑問句。

馬國川:他的答案是否定的?

鄧德隆:他的答案是:“日本還有競爭力嗎?”把“Can”提到前面,變成了一個疑問句——“日本還行嗎?日本真的有競爭力嗎?”

爲什麽變成了疑問句?(是因爲)日本看起來咄咄逼人、富得可以買下整個美國,好像已經成爲了全球最有競爭力的經濟體;但波特教授一仔細研究就發現,日本的競爭力恐怕不能持久。得出這個結論是需要勇氣而驚世駭俗的。

那時,美國正在發生一場新的制度變革。從60年代末開始,一種新的管理制度橫空而出,叫“戰略管理”。在管理學領域,它的出現標志著管理制度已經發展進入了第三階段。從那時起,美國就開始發現,一個企業、一個産業、一個國家成功與否的決定性因素,是能不能有一個好的戰略定位。

波特教授認爲,企業獲得效益提升的途徑大致有兩種:一種是提高運營效率,還有一種就是進行戰略定位。戰略定位是什麽?簡單來說,就是我要跟你做不同的事情。日本在提升運營效益方面很厲害,能夠做到獨步天下、通殺全球。但波特發現,從戰略定位的視角看日本,它的表現卻非常糟糕,因爲幾乎每家日本企業都在做著一模一樣的事,他們沒能摸清自己在整個産業鏈中的定位。

以“戰略管理”的角度而言,日本在這一方面甚至還沒有起步。所以波特才在研究報告的題目後面加了一個“問號”,將其變成了“日本還有競爭力嗎?”他的答案很明確——就是在接下來的二、三十年間,日本經濟會出現問題。

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《財經》主筆、著名作家馬國川


啓示中國經濟:“如戰略定位全面普及,7%增速還能保持三十年”

馬國川:其實,中國也有一個與之類似的報告,說的是“中國還有競爭力”。

鄧德隆:沒錯。所以您在這個時候揭示“日本帝國崛起之源”,我覺得特別應景。日本爲何能夠興起?總體而言,它原來在科學技術上並不領先,今天在科學技術上也不領先,日本是依靠三次成功的制度變革,完成了國家的崛起。隨後的20年到30年,走向失落的日本又落後在了哪裏?恰恰是在制度創新層面落後了。制度創新曾經是日本的看家本領,但它竟然在自己先前最爲擅長的領域內,落後了。

于是,從1980年代末到1990年代初,日本、美國在全球經濟中的話語權和領導地位開始進行移動、換位。到今天,日本和美國在全球經濟中的地位已經發生了根本性的逆轉,這對中國的啓示非常大。

可以說,中國在“泰勒制”即科學管理的變革潮中趕上了一趟末班車,這要感謝鄧小平。當日本在二戰後迎來“失落的幾十年”時,鄧小平所開啓的“改革開放”事業,成功把中國農民的生産力轉化成爲了農民工即工人的生産力。

但是,爲什麽中國經濟現在開始出現了增長乏力(的現象)呢?我們所面臨的問題與日本類似。中國在接下來所面臨的挑戰是:要同時加快引入兩個先進的管理制度。

第一個是德魯克先生的組織管理制度,目前很多中國企業的組織管理還非常落後;另一個需要同時被引進的是戰略管理制度,企業家不僅要關注外部環境,還要以外部環境來引領內部的制度建設。要把兩套管理制度同時引入中國,這個難度(是很大的)。

馬國川:您剛才所說的戰略管理,它的主要理念是什麽?

鄧德隆:就是定位。邁克爾·波特教授曾經講過,每一個企業都要思考它在社會上的位置。每個企業都需要向社會證明:它在某一件事情上能夠實現全球資源利用的最優化。進行了戰略定位的企業,可以將所有資源都配置到自己最擅長的社會任務中,而其他那些不適合從事這項社會任務的資源,就不會再進入這個行業,而是會被逼到其他行業中去。

我經常講,現在已經沒有“區域市場”這一說法了。企業在做任何布局的時候都要思考:“做這件事情,我能不能做到全球第一?”不管是做杯子也好、做凳子也好,一做就要做到全球老大才行。

“定位之父”杰克·特劳特先生曾提出“心智资源”这一概念,它对企业管理学具有颠覆性的意义。“心智资源”指用户对企业的看法和态度,是最稀缺的资源。特劳特先生认为,企业管理的重心应向用户的心智和看法而转移,要打破原有结构,实现全球资源的重组。当我们用这一定位理論去分析每一个产业的时候就会发现,具有定位能力的企业屈指可数。

馬國川:您是說在中國嗎?

鄧德隆:全世界都一樣,中國更是如此。以定位的標准去評估現在的各行各業,每一個産業中,都只有鳳毛麟角的企業能夠根據定位來配備資源。

我曾经说过:“如果战略定位的知识能够全面普及的话,中国GDP增速7%还能再保持三十年。”我讲了这句话之后,很多人认为我昏了头,是在大放厥词。但从实际出发,不论分析任何一个产业,基本上业内90%以上的企业都没有从用户的角度出发去配置资源,没有用定位理論来驱动企业战略。这样做的结果就是配置了无效的资源,企业经营得辛辛苦苦,却发现日子一天比一天难过。

馬國川:經濟學家們常講,中國的發展模式需要進行徹底的改變。如站在企業的角度來看,讓企業加強戰略定位、從原有資源模式轉化到新的跑道上去,這可能是一條新的出路。

邓德隆:是的,定位理論进入中国已经将近20年了。在各行各业,凡是引进了这种新型管理制度的企业,都会变得活力四射。郎酒、瓜子二手车等都在定位理論的引领下实现了业绩的成倍增长。

如果每一个中国的企业家都能够思考:“我在哪个领域能够做到世界第一?”,并以这样的出发点来配置资源的话,他就会明白:目前所布局的一些产业可能并不适合自己,他会慢慢退出这个产业。如果十几亿人都能来思考这个问题,那么整个国家的创新动力将不可小觑,说“GDP增速维持在7%”可能都小看了中国的潜力。如果所有企业家都能够在定位理論的指导下来配置企业资源,那么中国的创新将层出不穷、源源不断、前赴后继。

馬國川:中國的人口基數,是一筆非常了不起的財富。這麽(大)的人口基數,不要說所有人,哪怕只有10%的人去思考戰略定位和轉型,都能創造出巨大的生産力。

鄧德隆:亞當·斯密也說過這一點。《國富論》其實就在講社會分工的重要性——分工創造所有財富。而社會分工越細,技術進步也就會越細。定位知識的意義,就是讓充分競爭的市場實現合理化的分工,讓企業依靠戰略定位而成爲某一領域內的世界第一。

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馬國川對話鄧德隆現場


啓示中國企業:定位攸關公司成敗、行業生死

马国川:乐观来说,即使现在只有10%的企业能够拥有准确的战略定位,他们中的大多数也不是有意识地学习了定位理論、掌握了定位的知识。

鄧德隆:馬老師,您提到的這個詞非常重要——“不是有意識的”。特勞特夥伴公司一個很重要的工作,就是把企業家們從“無意識”變爲“有意識”。爲什麽要變成“有意識”?因爲很多企業家在“無意識”的狀態下成功了之後,很容易誤入歧途、甚至親手把自己的企業毀掉。大哲學家李澤厚說過一句話:“只有理解和解釋了自己的存在,自己才真正存在。”

馬國川:從哲學角度來說,就是從“自在”的狀態變成“自覺”的狀態,對吧?

鄧德隆:對,從“自在”變成“自覺”,您總結得非常到位。就是把“無意識”的成功變成“有意識”的成功。

馬國川:但是企業定位可能涵蓋了不只一方面的內容:一個就是您說的戰略定位,關注企業自身資源;除此之外,定位也應該是市場選擇的産物,企業對自己的定位是否准確,恐怕最終還是由市場而決定。

鄧德隆:您講得對,企業定位不是由個人主觀願望而決定。特勞特夥伴公司在協助楊浩湧創辦瓜子二手車的時候,二手車市場上已經有了兩大巨頭。通過對競爭環境進行分析,我們找准了瓜子二手車的戰略定位,以及“心智登陸口”。由此,瓜子二手車在不到一年的時間裏就實現了彎道超車,如今已在國內二手車交易市場中占據主導地位。

馬國川:如果用戰略定位的框架來分析共享單車這一領域,您會如何分析幾大共享單車巨頭的興衰曆程?它們之前發展得那麽迅速,但仿佛一瞬間就遇到了困難。

鄧德隆:如果行業內的企業沒有掌握好戰略管理知識,就很有可能將整個行業都毀掉。當行業內的龍頭企業也跟著其他企業一起打“價格戰”,整個行業都會受到影響。這一教訓來自于特勞特夥伴公司在阿膠行業的親身實踐經曆。大概在十多年前,阿膠行業的龍頭老大“東阿阿膠”和行業內其他兄弟企業一起打“價格戰”,差點拖死了整個行業。最後,阿膠行業內只存活了四家企業,阿膠這個品類本身已經邊緣化了。

從2006年起,在特勞特夥伴公司的幫助下,東阿阿膠實行了“供給側改革”,以戰略定位的方式來配置資源。經過十多年左右的發展,企業成爲中醫藥的明星上市公司,無論是利潤還是資産回報率都非常矚目,整個阿膠行業又重新走向了繁榮。東阿阿膠是中國“供給側改革”一個最典型的範本。

馬國川:好,今天的收獲非常大,鄧總的講述給予了我很多啓示。第一點啓示是:我對中國社會的未來發展又恢複了信心,信心的來源不在于(GDP增速保持)7%,而在于中國經濟有望迎頭趕上甚至領跑世界。

第二點啓示是:中國社會和企業進行轉型的迫切性,已經越來越強烈。形勢逼人,中國已經站在了必須實現社會轉型、社會創新和企業創新的新曆史節點上。是不是可以這麽說?

鄧德隆:我完全同意馬老師的總結。

馬國川:謝謝鄧總。

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