加多寶的定位實踐心得

--以下文章摘自加多寶公司總裁陽愛星2011年在定位·中國10年”高峰論壇上的講話

很榮幸受邀參加“定位·中國10年”高峰論壇,在感激大會邀請之余,本人更多的是感到惶恐和惴惴不安。 

我們加多寶集團的王老吉正在走與可口可樂非常相似的道路。王老吉通過清晰品牌定位成爲涼茶品類的代表,定位高端市場,形成極強的市場競爭力,可以說王老吉已經走出一條中國企業應對全球競爭的獨特道路。 

王老吉的發展曆程和可口可乐也非常相似,原本也是一种功能型药物,在清朝1828年王老吉凉茶创始人王泽邦开第一家门店起,人们一直冠名王老吉为凉茶的始祖。王老吉已经有180多年的历史,比可口可乐早了50年;与可口可乐相比,凉茶底蕴更为深厚,渊源可以追溯到1700多年前。

三國兩晉時,當時道士葛洪來到嶺南,從民間了解到這裏氣侯濕熱,老百姓勞作時間長,體力消耗大,容易上火,經常吃一些特定的食物保持身體健康。于是在“陰陽平衡”、“天人合一”的道家思想下,他提煉出民間的飲食習慣,發明了涼茶。從那時候起,一直傳承到今天,涼茶真正形成了一個自成體系的品類。

 但是同中國其他的茶品飲料一樣,當許多西方飲料文化傳到中國以後,涼茶也日漸衰落。在加多寶接手王老吉凉茶市场推广之前,除了两广地区,全国其他地方对王老吉凉茶基本上都很陌生。我自己很清楚的记得,当时我們向外省客户介绍红罐王老吉的时候,大家第一反应:这是啤酒还是酱油?还有北方的消费者更可笑地认为,凉茶就是隔夜茶。 

我們从1995年推出第一罐凉茶之后,通过不断改良,慢慢被消费者接受。在2002年以前,王老吉连续几年销售额一直稳定在一个多亿。2002年开始,我們运用“定位理論”打造王老吉品牌之后,王老吉这个百年品牌,这个文化瑰宝才真正射出耀眼光芒,王老吉才真正走向了一条高速发展之路。

  

王老吉的定位曆程

王老吉整个定位历程中,第一步就是要明确王老吉的品类,确定王老吉代表什么。凉茶在中华文明的发展史上已经有一千多年历史,而且王老吉这一百多年以来,一直是凉茶代表,我們及时明确了王老吉属于凉茶的品类。 

凉茶只是一个很有区域性特征的产品。虽然王老吉代表凉茶,但是凉茶在全国消费者头脑中还是比较模糊,不容易在全国形成认知和接受。在这种情况下,我們就必须要为凉茶进行重新定位。所以,当时我們邀请特劳特公司给我們做品牌定位战略咨询的时候,就对全国的市场进行了详细的研究。大家发现其中有一个概念,就是“上火”这个概念在全国大部分地方都存在,于是,我們当时就成功地将王老吉凉茶定位为“预防上火的饮料”,由此也消除了人们心目中“是药三分毒”的理念。 

将凉茶重新定位之后,我們主要围绕着定位进行配称,包括三个方面: 

第一就是要选择好我們的目标人群,争取源点人群。凝聚品牌营销焦点,取得集中突破,做出消费示范。具体到王老吉的做法,我們选定了商业餐饮这个源点人群,因为这群人经常到餐厅消费,常吃煎炸食品,通过他们来表达凉茶确实能够去火的效果。另外,经常外出吃饭的人肯定是高消费人士,他们喝的产品大家会认为是不错的产品。 

第二点我們要规划市场推进步伐,要做到顺势而为。王老吉始发市场是在广东,我們在广东市场扎扎实实干了3年的天齐网,基本上把整个广东做透,然后才开始走向全国市场。走向全国市场的第一步,就是在浙江,然后就沿着沿海地区一路北上往内陆地区发展。基本上按照各个地区、各个省份的消费次序有序往前推进,这就是王老吉市场推进的整幅蓝图。而且在各个区域,我們一定把握住“先中心城市,再周边城市”这样一个原则。 

第三我們要定一个合理的价格。当时我們将王老吉定为一罐310毫升,零售价3块,这样一个价格就高出了当时的罐装可乐,大家所知最主流的一个产品,高出它基准价格75%左右,这样适度高价,不仅和我們前面确定的源点人群营销非常符合,同时也树立了我們王老吉这个高端饮料形象。 

这些配称确定好了以后,我們要做的就是保持强大的宣传力度。一旦我們已经认定和明确了这样一个定位,就一定要迅速地抢占消费者的心智。这么多年来,大家应该可以感受得到,无论央视还是地方,从户外广告、平面广告、网络,王老吉的知名度、渗透力,这些指标都是在饮料行业里面排在前列。 

目前王老吉凉茶不仅在国内深受消费者的喜爱,还远销东南亚一些国家。可以用这样一句话,“有华人的地方都有王老吉”。只要你到当地华人的超市去,一定可以看到红色罐装王老吉。前年我到南非看世界杯,去当地的佛光山拜佛,跟寺庙法师聊的时候,他也知道王老吉,并告诉我说“我們当地的华人都很喜欢喝王老吉”。 

從2007年-2010年,連續4年間王老吉罐裝飲料一直名列第一,連續四年超過可口可樂銷量。因此,被譽爲“中國飲料第一罐”。在2010年的8月,紅罐王老吉在南非第十五屆全球食品科技大會上獲得“全球食品工業獎”,這也是中國品牌在國際飲料行業中首次得獎。 

  

王老吉爲什麽能成功? 

从推出第一罐红色罐装王老吉开始,我本人就参与了整个王老吉品牌的打造过程,特别是2002年应用定位理論以来,一直深入其中,中间还在不断跟邓老师学习交流,对定位确实深有体会。特劳特认为,定位就是通过在心智中实现差异化,从而使产品成为品牌。竞争过度时代,企业的竞争不是产品的竞争,而是心智的竞争。现实层面的差异化产品总是很容易被模仿和跟进,而心智层面的差异化认知很难改变。在顾客心智中建立认知优势是企业唯一可靠、长期的竞争优势,心智地位决定市场地位,心智份额决定市场份额,这就是定位告诉我們的最宝贵财富。下面再谈整个王老吉定位过程中,我自己体验最深刻的地方。 

戰略定位獲得成功的首要因素,第一點是企業老板的親自深度參與,一把手必須懂定位。戰略定位是一把手工程,正如特勞特先生所說,定位是CEO的首要責任,一定要深度參與,而且自己要非常深刻地理解什麽是定位,什麽是企業的戰略,沒有一把手的支持,什麽都做不成。 

我记得2002年,当时我們委托特劳特公司帮我們做定位,当特劳特公司把整个战略报告交给我們的时候,我們的董事长陈鸿道先生以他非常敏锐的触觉,全盘接受了他们的报告,并立刻根据这个报告对王老吉进行推广。我可以告诉大家一个小秘密,我們老板陈鸿道先生是特劳特先生的粉丝,他几乎收集了特劳特先生的所有书籍,只要我們碰面就会交流读后的感受和悟到的东西。 

第二,要做好戰略定位,大家一定要堅持。當一個定位,或者企業的核心競爭戰略已經確定好以後,一定要不斷地堅持,並在經營過程中持續地完善,並且要經常去梳理戰略,不斷根據定位重新來檢視企業,減少多余動作,並釋放企業已有的潛力。 

有时候坚持需要极大的勇气和坚强的毅力。这么多年来我們所有广告就沿用一句广告词,“怕上火喝王老吉”;我們的平面广告,画面主角永远是一个大大的红色罐子。所以,很多广告公司老总有时候会调侃,做王老吉的广告没什么创意空间,没什么好发挥的。关于这样一个质疑在我們企业内部也会经常遇到,我到现在还记得,有一次在公司的行政会上,突然有一个公司策略委员会成员站起来当面问我:“阳先生怎么回事,我們那个广告词为什么一直是‘怕上火喝王老吉?’”。说实话有时候坚持确实是件很枯燥、很闷的事情。但是我想在这里跟大家讲的是,我們都很了解,一个最好的烹饪师就是把最简单的一道菜做得非常出色,这个工作才真的有成果。 

为了确保王老吉高端、时尚这样一个品质,我們所有广告片一直是用香港一个最顶级的导演来做的。我們最简单的平面广告,也是请最专业的设计师来帮我們设计。目的就是要确保王老吉高档时尚,要确保品质一定非常高,而且有美感。所以,坚持也不是那么简单。当面对这么多质疑的时候,作为公司品牌战略执行者,我們一定要“任尔东南西北风,我自岿然不动”。 

定位完善的整个过程,最好是交给第三方来做,因为作为执行者,我們往往认为自己是对的。所以,一定要有一个第三方能够帮我們,站在中立立场帮我們审视我們所做的一切工作,是不是跟我們的定位非常吻合。加多寶差不多每过一年,都会请特劳特中国公司帮我們重新审视我們的定位和战略工作,他们顾问每次检视完以后,都会给我們留下几页纸,这就是诸葛亮的锦囊妙计,这是宝贝,可以说是“一字千金”。虽然很多人都会觉得很贵,但是我在这里要说“值”。 

第三,做定位一定要聚焦,这是很多企业家都谈到过的,做定位一定要坚持,一定能够经得住诱惑。任何一个伟大的品牌,必须是一个非常明确的、单一的产品。王老吉这16年来就只有一个品项,就是大家面前的310毫升红色罐装王老吉。正是因为一个单一的品项,我們销售额突破了上百亿,大家才不停用一个字眼“奇迹”来形容——如果我們有很多品项,大家就觉得不是奇迹了。 

推出一個單一的品項,我想我自己是深深感受到它的好處,在行業裏面加多寶营销团队规模算比较大的,但基本上能保证战略真正落地,这在行业里面是非常难的。其实,有时候我思考其中真正的原因,是因为我們只有一个品项,下边的执行非常简单明了。我会在整个营销团队大会上给大家说,我們就做一个品项如果还做不好的话,那真是不行,所以哪怕我們取得一些成绩也没有什么好骄傲的。但就是在这样一个情况下,我們总部一些政策,到市场上去检查的时候,执行70%-80%已经非常不错,算是政策已经执行到位了。 

另外做企业有时候要有勇气,要舍得放弃。大概在10年前,茶饮料刚刚兴起,那时候我們也认为茶饮料市场非常大,因为中国是茶的故乡,所以那时候我們也加入竞争,推出一款加多寶綠茶和一款加多寶红茶。说实话我們跟现在市场上那些茶饮料确实不一样,从原地把最好的茶叶拿过来,口感各个方面都非常好。投入市场,销量也非常好,在广东省完全挤进了前三强,而且真正品尝的消费者都非常认可。但是做了一年多以后,我們当时请特劳特中国公司帮我們进行整个品牌梳理的时候,大家一致认为这个跟我們整个企业战略定位是相违背的。所以,我們果断把这样一条生产线砍掉。当时我們销售额上亿,投资也已经过亿,这需要下很大的决心。 

定位不是一勞永逸的,實際上隨著品類的興起和品牌的發展,往往需要根據競爭環境變化,進行重新定位,使品牌面對競爭的時候時刻處在最有利的決戰地位。王老吉的定位過程也是一個不斷調整、不斷完善的過程。 

品牌初始阶段,我們把它从“清热解暑”定位到“预防上火”,释放了凉茶品类的成长空间,为品牌起飞助长了动力。经过几年发展,王老吉已经成为中国消费最大的罐装饮料企业的时候,我們又把王老吉定义为“中国饮料第一罐”。现在随着王老吉进一步发展,已经完全进入主流饮料竞争行业,又把王老吉定义为“中国最畅销的饮料品牌”,这样王老吉就作为一种时尚、流行的饮料,能够进一步突破地区之间的文化差异,触动更多的人消费。

  

放大品牌的光環

当产品获得巨大成功以后,随之而来就是很多荣誉和光环,如果我們适时提炼一些光环并放大,会有一些意想不到的效果。当王老吉成为中国饮料第一罐,再加上天生传统的大红,在很多地方,现在已经把王老吉当做一个办喜酒的必备品。在江浙大家有这样一个说法叫“摆喜筵的三宝”,第一就是王老吉,然后是大中华,五粮液。另外,我們还发现全国,特别是北方地区,很多人都拿着王老吉去送礼,我們敏锐地捕捉到这样一个光环,这完全就因为产品成功后才有的,大家给出的品牌附加的增值部分。而且这部分也是个“吉祥”的概念,完全符合中国百姓的需要,跟我們的核心价值也并不相违背。所以,我們及时把这样一个光环提炼出来并加以放大。 

从2007年、2008年开始,把王老吉增加了一个新的诉求:“吉庆”概念,“吉祥时分,当然是王老吉”,取得销量重大突破。确实很多人跟我说今年过节不收脑白金,改收王老吉了。推广王老吉这样一个吉庆概念,不但跟我們的定位不相冲突,还拓展了销售场合,也拓展了消费人群。所以,让王老吉更快的进入主流饮料行业。

 我認爲做好定位以後,要最大限度利用好央視資源,讓你産品的聲音遍布全國。央視作爲國內最高傳播平台,收視率,影響力,權威性,遠高于其他對手。所以,當你有了一個很好的定位以後,要想迅速搶占消費者心智,我自己認爲最高的平台就是央視。 

比如2002年我們做了定位,在2003年就决定要投放央视,参加央视的招标会。但是,那时候反对声确实很大,因为投央视性价比不一定是最好,另外当时我們王老吉还只是区域产品,还没有完全入驻全国,所以投放央视是不是最合算的。我們跟董事长经过充分交流以后,大家一致认为一定要利用好央视这个平台,尽快把我們的定位打入消费者的心智当中。

甚至現在還聽到很多人說,特別是外企的人說,只是從2003年才感覺到王老吉一下子怎麽冒出來了。以前我就在廣東、浙江,真的默默無聞,我想這裏面有央視的功勞。

2006年当时我們也是参加央视招标,当时招标主要就是2008年奥运会,我們在现场又创造了一个轰动,以3.08亿这样一个天价买断了中央电视台2007-2008体育赛事合作伙伴称号。引起轰动以后,很多人不理解,为什么要投那么多钱,我现在告诉大家,其实我們做过充分考虑,因为我們知道2008年对我們来说是一个千载难逢的机会,王老吉已经到了一个非常关键的时点上,必须充分利用好2008年北京奥运会,迅速把王老吉打到全国,真正让它成为一个全国品牌。现在回头再分析来看,当时的投入是非常值得的,如果没有2008年这样一个机会,王老吉还不能像现在这样,已经完全成为全国的主流饮品。所以,我和在座的诸位要强调一点,有时候在战略面前,要保证成功的话,就只能看方向,真的不能计较那些金钱的数量,否则机会是稍纵即逝。

  

緊扣大勢,參與重大事件 

另外做定位的时候,我們要想办法创造趋势,与时俱进,紧扣大事件来进行营销,让品牌成为永远的主角。“势者,因利而制权也”,在当前的中国从来不缺乏势,如何运用好这个势,每一件大事都蕴藏着一个绝佳的营销机会,把握好往往会得到事半功倍的效果。这么多年下来,我自己认为王老吉基本上参与了中国这么多年所发生的一些大事件,这里给大家稍微梳理一下。 

2006年,当时世界杯在德国,因为欧洲和中国时差很大,当时球迷非常痛苦,要熬夜看球赛。我們当时策划了一个大型主题活动叫“不怕上火的世界杯”,效果很好,基本上成为球迷晚上看球的必备品,而且还得了一个广告界的银奖。 

2008年奥运会在北京召开,因为我們王老吉不是奥运会的赞助商,而我們所有战略都是围绕北京奥运会来做,包括央视广告投放,这时候怎么样做好隐性营销,确实很考验我們。所以,我們经过周密部署之后,联合国家体育总局推出一项大型活动,叫“祝福北京·王老吉56个民族共同为北京祈福盛会”这样一个大活动,史无前例将全国56个民族聚焦在一起,共同为北京奥运会祈福。同时,在那一年我們还策划了一个很具有爆炸性的事件,就是在纽约港包了一条大船,上面有一个大大的红色王老吉罐子,还有一个大的广告牌上面写着“北京欢迎你”,围绕着美国自由女神像绕几圈,当时也在网上疯传引起很大轰动。 

当然了,到了2010年我想大家更是记忆犹新,我們成功签约王老吉成为广州亚运会合作伙伴,第一次代表中国民族饮料站在世界顶级体育赛事营销之林。赞助亚运会,就要面临很多竞争,有国际品牌,也有很多国内品牌。当时还有很多疑问,因为当年大事件比较多,除了亚运会,还有世界杯,世博会。此次亚运会会不会引起大家关注?我們其实也有很多人打这个问号,但讨论后还是非常坚定,也清楚知道这又是一次绝好的机会。因为亚运会仅次于奥运会,影响力不言而喻,而且这次又回到凉茶故乡广州。如果我們王老吉以亚运会的主人来招待大家亮相的话,无形中就展示了一个主流饮料的形象。我們认为这是一个天作之合,所以说服了广州市政府让王老吉成为亚运会饮料赞助商。围绕着整个亚运会,我們做了一系列的推广工作,首先提出“亚运有我,精彩之吉”等一系列推广活动,在亚运会开幕式上,我們温总理面前放着一罐红色罐装王老吉的时候,我想全亚洲人都在关注王老吉,那个时候王老吉的亚运营销真正推上了高潮。整个亚运营销王老吉收获了品牌与市场。事后第三方发布赞助商识别的数据,王老吉排在第一名,远远超过第二名。因为王老吉的亚运营销,我們成功入选国家体育总局联合举办的2010年度十大体育营销案例大奖。所以,很多同行,包括那些赞助商,甚至广州市政府都在我面前说,今年广州亚运会好象就是王老吉的亚运会。 

今年我們结合建党90周年,又推出了“不怕上火 红动中国——唱支红歌给你听”这样一个活动,这个活动得到一千多名明星积极响应,都在参与我們唱红歌的活动。我們也通过重走革命圣地,实现传播目标。 

这些成功的主题活动,使王老吉获得更多媒体关注,以及消费者参与。我們从众多营销活动中脱颖而出,在每次大事件中都成为主角。自然而然,王老吉就成为主流、最畅销的饮料了。

  

做有責任感的企業 

王老吉作爲涼茶行業領袖品牌,我認爲做一個行業的領導者,一定要具有寬廣的胸懷和責任感。大家都知道顧客消費的本質是購買品類,而不是品牌,他們之所以購買一個特定品牌産品,是因爲該品牌代表了某個特別的品類。所以,涼茶現階段競爭不是涼茶品牌之間的競爭,而是要抱團,如何跟其他飲料品類進行競爭,引導行業良性競爭做大涼茶品類。 

所以,这么多年以来,大家都可以看到我們所有的促销活动,和我們的广告,都是在不断地宣传上火的几大诱因,还有在不同场景下喝王老吉、喝凉茶的一些场面,这都是在做大品类。我們在2006年成功联合粤港澳凉茶生产企业,使凉茶成功入选国家非物质文化遗产,这就为凉茶获得一个保护伞。在2009年我們还联合有关机构启动了凉茶文化全球行的活动,并推动凉茶行业标准制定,以规范整个行业健康发展。一直以来我們都在推动有关部门和专家进行凉茶研究,并不遗余力进行凉茶知识普及和教育,做所有这些工作,我們都是推动凉茶品类,从来不提王老吉品牌。 

今年的7月份,我們还联合了文化部、工信部等有关部委召开了凉茶文化与产业发展峰会,和那些凉茶品牌秘方及专用术语拥有企业,大家共同签署了《凉茶文化与产业发展公约》,以进一步规范和推进凉茶产业文化的发展。这些工作都是为了保证整个品类的健康发展。 

有时候做老大确实也非常难受,你要忍受很多的痛苦。这里我想大家应该还记得在2009年发生的夏枯草事件,几百年间,夏枯草一直都是作为一个食品在煲汤,大家从来就是这么用的,它的作用就是预防上火,有去火的功效,而且作为我們企业都是合理合法在做。但由于政府管理上的一些缺陷,被一些企业恶意利用制造出了夏枯草事件。当时有很多小媒体马上跟进,在当时造成很大的负面影响。在这样的情况下,我們作为直接的受害者,最主要要做的事情就是推动政府,把这个事情进行证明。当时是广东省凉茶协会都出来证明,这是无中生有的事情。卫生部也进行公告,我們是非常合法的。但就是这样一件事情,当时有很多凉茶企业,他们第一天齐网反映非常快,打出了什么广告?“不含夏枯草的凉茶”,这真的非常可笑,为什么?夏枯草就是为了防上火。我們已经把凉茶定位为预防上火的饮料,所以,事后再来分析,其实当时很多媒体免费帮我們做了广告。这个事件进一步巩固了我們的凉茶定位。 

作为民族品牌,我們始终认为企业的社会责任是企业在创造利润、对股东负责的同时,还应该承担起对劳动者、消费者、环境、社区等利益相关方的责任,因此投身公益、履行企业公民的社会责任是加多寶集團一直秉承的重要理念。 

我們有一个公益品牌就叫“王老吉公益”,已经连续做了11年,每年我們会赞助在全国30多个省市那些考取大学因为家里贫寒上不了学的学生,给他们每年五千块。我們一共赞助了6000多名学生,而今年因为报名的实在太多,所以我們在原先准备捐助1000名的基础上,又增加了1000名。 

2009年我們联合中国红十字基金会,我們出资一千万成立加多寶基金会,而且我們在整个集团内推行月捐计划,每个人每个月都会捐,有的捐10块,100块,1000块,每个月都这样子,认捐这么一个全民公益事业,在整个企业里面推广。 

我相信大家还记得2008年汶川地震。还有玉树地震,我們企业分别捐出了1亿及1.1亿,特别是汶川地震,因为创造了民族企业第一次捐出过亿的举措。当时汶川地震来的太突然,而且当时我們接到央视说要举行这样一个捐赠晚会的消息是星期五。下星期一就要举行这场晚会,而星期五我們才接到这个消息。星期五我在香港跟我們董事长陈鸿道先生,在早餐中谈到当下地震受难情况非常严重,完全出于他自发的慈悲之心,当时就决定捐献1个亿。因为必须要赶到星期一,央视说的非常清楚,星期一必须要把钱打到帐上,才允许你公布捐献的数额。当时我們星期五定下来,星期六、星期天就非常高效调动这些资金,在星期一打入财政部的帐号。所以,中间没有任何策划,也来不及。在那种悲痛的情况下,说实话我們真的没有想到做任何营销的事情,而且事后我想大家都清楚地知道,当我們捐献完一个亿之后,确实很多的媒体想采访我們,我們当时都拒绝了。这是第一次在公开场合跟大家进行澄清。有时候善有善报。有时候你在无意中撒播了一粒种子,无意中会让你收获一个森林。

  

在心智中打造中國品牌

當下中國大部分的企業,他們所處的環境和中國制造所面臨的困境並不令人樂觀,表現爲五個方面:

人民幣的升值,勞動力等成本上升;更低成本地區的競爭;未來越來越微薄的利潤;全球抵制和中國威脅論;慘痛的環境代價。 

改革开放30多年以来,我們中国以优惠的政策和低廉的劳动成本,获得了这样一个曾经让我們引起为豪的称号:世界工厂,关于这个话题我本人确实有非常深刻的体会,因为加多寶集團最早的中國總部就是在一個因爲加工和代加工而崛起的新興城市,它的名字叫東莞。在它最輝煌、最鼎盛的時期有這樣一句話非常形象地描繪了它當時的輝煌,就是“東莞塞車,全球缺貨”。那時東莞確實是工廠遍地,全世界基本上所有大品牌都在那裏組裝和制造。我很清楚的記得,當時東莞市政府有一個很大的戶外廣告,畫面是一幅世界地圖,美國、歐洲、日本……所有的箭頭都指向中國南方的一個城市,旁邊有一行醒目的文字寫著:“無論你在哪裏下單,都在東莞制造”。 

但是近年来,受人民币升值和新的劳动合同法、劳动力成本上升、原材料涨价等因素影响,东莞的外贸出口受到非常大的影响,最近媒體報道中我們会经常看到,东莞很多老板携款逃跑,很多工厂倒闭。 

我們中国的企业,中国制造的产品大多没有自己的品牌。我們停留在行业价值链最低端,只拿到极低的微利。这里有个数据可以跟大家分享一下,我想在座很多朋友都在使用iPhone手机,可是大家不知道这样一个售价500美元的iPhone手机,制造成本大概是187美元。这187美元是怎么分配的呢?其中70美元给了日本一家公司,50美元给了韩国三星,30多美元给了LG……留给中国企业大概是6.5美元,即整个制造环节中国企业仅获得了3.6%的价值。这实际上就是整个中国制造业的缩影。 

最重要的是,透支了環境以及下一代的發展空間。“中國制造”中有很大比例承擔了低附加值、汙染嚴重的生産環節。2009年,中國創造了占世界8%左右的GDP,卻消耗了世界上45.6%的煤炭、40%左右的水泥和鋼鐵。今年上半年,環境保護部監測的443個城市中有189個出現了酸雨,全國地表水總體處于中度汙染。著名的環保問題專家梁從誡有一個形象的比喻:中國在成爲世界工廠的同時,也成了世界的廚房,成了世界的泔水桶。 

我們把做好的美味端上世界餐桌,让外国人享用,但是,做饭过程中产生的垃圾,却留在了自己的厨房里,留在了自己的泔水桶里。面对这样的局面,我們中国的企业是不是要反思,我們将如何去应对全球的竞争? 

在世界前100位最具價值品牌榜,美國一國長期占居著六十甚至七十個席位並且在全球十大的品牌中,美國品牌占有九席之多,沒有一個中國品牌。 

在这个品牌榜中,我們可以看到可口可乐的品牌价值高达700多亿美元,而且已经连续11年高居品牌榜首。我們很清楚的知道,可口可乐,只是一杯汽水,可世界第一品牌为什么长期是它?而不是IBM、微软、谷歌、通用电气、英特尔呢?

可口可乐其实看起来只是一个非常容易仿造的糖水,像百事可乐口感也不比他差,我們中国的非常可乐口感也不错,但为什么就是这么一款糖水,竟能够如此神奇。今天我們用特劳特的定位理論分析一下,我們觉得道理非常简单,就是因为可口可乐在大众的心智中,在可乐的品类中占据了首位,并且将可口可乐这个品类在心智中拓展成了最大的饮料品类。因而可口可乐成为美国最主流的饮料,并因此成了美国的符号,代表了美国的价值,才创造出了如此令人惊叹的市值和品牌价值。所以,如何应对全球化的战略之道,我本人认为可口可乐给我們提供了非常大的启发。

中国企业现在要走应对全球竞争的正道,迅速实现由“中国制造”向“中国创造”的改变,从价值链最低端向上走,我們必须通过提高营销技巧来学习竞争的方法,从制造大国转向营销大国。 

我认为在同质化严重的大竞争时代,定位是战略的核心,是一切经营的前提。正如《中国企业家》杂志社何社长所说的,特劳特定位理論是中国企业家的战略必修课,创造高利润的竞争核利器。中国要成为全球生产力中心,必须把握好这次机会,借助定位这一伟大的生产工具引发第三次生产力革命。


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