鄧德隆:金罐成功標志著加多寶品牌轉換終于完美收官

“加多寶的金罐是一定能成功的。”

2015年4月20日加多寶金罐發布會上,鄧德隆便做出了這樣的預測。

一年後的4月20日,加多寶金罐上市一周年發布會上,經曆“換頭”“換裝”兩次品牌地震的加多寶公布,加多寶金罐銷量再次奪金。

而這在爲加多寶保航護駕15年的戰略顧問、特勞特中國公司總經理鄧德隆看來,早已波瀾不驚,只不過是心中沙盤推演無數次後的必然結果。 

   如同2012年加多寶更換品牌,在一年前,無數評論家、企業家依然都不看好這次金罐換裝,認爲加多寶丟掉品牌,再換掉紅罐,消費者選擇加多寶應該再無理由。不過從本次活動鄧德隆的發言來看,推出金罐是加多寶又一次戰略決策的成功,而推出金罐的背後還有著重大的戰略考慮,就是徹底放棄紅罐。

 

以下爲鄧德隆本次發言全文:


各位媒體朋友,我們一年之後又見面了。去年在這個舞台跟大家見面的時候我做了一個專業上的剖析,也給大家做出了一個承諾:金罐是一定能成功的。一年下來,很高興大家又濟濟一堂,共同見證加多寶人這一年奮鬥的結果,的確將我們專業上的可能性完全淋漓盡致地實現了。 

 

迷一樣的加多寶“換頭術”


這樣一個實現在我們專業上來說,它使加多寶這個品牌獨立啓動以來真正地畫了一個句號。有不少媒體在采訪我,其中有一個媒體朋友跟我講,說海爾的張瑞敏先生特別想通過我向您轉達,想了解一下加多寶這個品牌從無到有,而且原來的品牌還在,爲什麽還能存活?他說如果人家把我的海爾品牌拿走了,我現在要創立一個品牌跟海爾競爭,我是不可能存活的。他一直想知道這個背後到底是什麽樣的道理和原理。我也拜訪了哈佛大學三位資深的教授,向他們請教世界案例教學中,作爲頂尖學府哈佛在商業曆史上有沒有見過這種案例,三位教授說,他們所知的哈佛案例庫裏也沒有這種案例。

記得可口可樂的前總裁講過一句話,他講:你們可以把可口可樂所有的一切全部燒掉、全部拿走,只要給我留下可口可樂這四個字,我能夠一夜再造可口可樂。這句話的確非常經典,也非常正確。但是如果情況完全反過來呢?什麽東西我們都有,恰恰我們就缺了那四個字,那情況會怎麽樣呢?如果按照可口可樂前總裁的理論,毫無疑問這個企業是不會存在的。就像張瑞敏先生講的,包括哈佛案例的教授分析所言。前不久還有一位白酒領袖級企業家跟我說,說加多寶真是了不起,現在如果把我這個白酒品牌拿走,我重新創業白酒品牌是不可能,這完全是一個神話。加多寶的確做了一件像迷一樣的事情,他們特別想了解背後的原理。

這個背後的原理今天在這裏可以跟大家講:真正畫一個句號!畫一個句號的原因是,我們分了兩個階段走,直到換罐這又一次戰略的成功,我們才敢說加多寶這個品牌從無到有真正獲得徹底的成功,畫了一個完美的句號。爲什麽這麽講?大家知道當時加多寶面臨一個情況,今天我們可以笑談、可以煮酒論英雄,但是當時的情況是非常危險,因爲加多寶不願意裁員,我們也不願意把上下遊的合同作廢,我們仍然要保持那麽大的規模,還要確保上下遊産業鏈正常運行的情況下品牌沒有了,而且還要跟自己行業的一個領導品牌在直接競爭,這到今天是一件看起來無法想象的一個事情。所以像哈佛大學和這麽多企業家都在研討,想搞清楚。包括我幾個朋友在招商銀行內部的企業大學等等,大家都在研討投票,結果無一例外覺得加多寶是很難過這個坎,至少加多寶從此元氣大傷甚至一蹶不振,但現在事實上加多寶不但把這個事情做成了,而且還繼續引領著整個品類走向了黃金時代。


品牌真正的護城河只存在于顧客的心智


這就要回到2012年,現在可以跟大家揭秘的第一個階段,加多寶做了什麽?可口可樂總裁那句話講得非常正確,他這段話的標志性意義在于告訴大家:現在市場的競爭,任何企業如果要贏得競爭的話關鍵在于品牌的力量,我們只有掌握了這四個字、掌控了品牌的力量,企業才有未來。現在競爭再也不是去靠制造一個很好的産品,也不在于我們要去把渠道各項組織搭建好就能夠贏得競爭。而更在于一定要打造一個強大的、像可口可樂一樣的品牌,才能夠贏得競爭。他這句話是說,只要這四個字,全世界的人才和投資都會向他聚集,能夠再造可口可樂,講得非常正確。

這段話我們還要往下深究,加多寶恰恰沒有把這個問題簡單停留在好像有了品牌就可以了,爲什麽一切都可以拿掉、一切都可以不存在,而只剩下四個字就可以再造一個企業呢?原因就在于這四個字在顧客頭腦裏面代表一個領導地位。可口可樂的強大在于這四個字代表了顧客頭腦裏面一個可樂的位置,只要人類還繼續存在,人類就對可樂有很大的需求,可口可樂就是這個品類的代名詞。所以股神巴菲特成爲可口可樂長期的一個股東,他覺得只有頭腦裏面想喝可樂就想到可口可樂,這樣一個代名詞是他最看重的深深的護城河,這也是巴菲特幾十年不放棄可口可樂的一個核心原因。

加多寶做了什麽事情?把品牌和品牌背後顧客頭腦裏的位置一分爲二地看,我們加多寶僅僅是失去了那幾個字,但是加多寶這十多年來,對顧客頭腦裏的位置是非常熟悉的,也是加多寶人從無到有一點一滴開創出來的。而我要告訴大家的是,這才是真正的市場。我們講市場,大家千萬不要理解爲在渠道裏面滿足顧客需求。真正的市場它只存在于顧客的頭腦之中,只存在于顧客的心智之中,而加多寶前面這20年就幹了這一件事,在顧客頭腦裏面創建了一個涼茶的位置。所以當加多寶失去了這幾個字以後,只要我們把新的名字“加多寶”這三個字和顧客頭腦裏面原有的位置能夠重新二合一合起來的話,從戰略專業上來講是重新可以調動顧客消費者的心智力量,來重新帶動加多寶繼續前行。而我們也就不需要裁員、不需要不履行各種合約,可以堅定不移地往前走。

在加多寶重新啓動新品牌名的時候,講了一個:告訴顧客頭腦裏面那個位置和加多寶是合二爲一的故事一一我們還是原來的正宗的配方,還是你喝過的熟悉的味道,只不過換了個名字,還是那個位置,你喝的這一罐涼茶仍然是你一直熟悉的一以貫之的好涼茶,加多寶是涼茶領導者。這裏面有個比方可以幫助大家理解,就像古時候要調動千軍萬馬的力量,需要把一個虎符先一分爲二,國王拿一塊,前方司令拿一塊,只有國王和司令兩塊合在一起的時候才能調動千軍萬馬,否則是調不動的。加多寶在2012年就做了這個事情,我們把一個新的品牌——加多寶,和顧客頭腦裏的位置,這兩塊虎符我們合二爲一,這樣我們就調動顧客頭腦裏千軍萬馬的力量,來帶動我們全新的品牌名,使加多寶獲得了繼續的成長。這就是前面張瑞敏先生、哈佛大學教授想了解的背後的專業的秘密。

 

放棄紅罐,一個標志性的戰略分水嶺


大家可以看到,加多寶能夠做到最高的境界,就是加多寶這個品牌和原來的老品牌在共享一個位置,因爲原來老品牌就是這個位置,加多寶是一個全新的品牌,所以最高的境界只能是共享頭腦裏的一個位置。那麽這個問題就來了,這就會導致同質化的問題,導致加多寶獨立的身份還沒有被識別的問題。所以名字雖然換了,但是這個位置還是共享的,所以這就是去年大家在這裏一起見證的,加多寶換名的戰略只完成了上半場,還沒有進行下半場,下半場只有把加多寶這個品牌和這個位置從原來的二合一又要重新一分爲二,完全脫離、完全剝離出來,使得加多寶等于涼茶領導者的地位是個獨立的存在,這樣才徹底地標志著加多寶這個新品牌完全自立自主,享有自己獨特的位置。所以我們去年在這裏發布了加多寶金罐戰略。

發布金罐戰略的成功並不是簡單推出一個金罐,更難的是我們要放棄紅罐,這可不得了。我作爲戰略顧問跟蹤加多寶15年,加多寶走過20年,這個紅罐已經深深植入到消費者大腦中,像鋼印般地存在。我觀察過全國消費者喝涼茶,看到紅罐拿起來就走,根本不管上面寫的是什麽字,消費者十多年二十年的習慣你改得了嗎?要放掉自己完全已有成功的東西需要很大的魄力,如果繼續混在一起我們還可以走,但是可以預見整個品類將走向平庸甚至萎縮,現在各行各業出現的通縮現象,原因就在于各行各業的領導品牌沒有正確的領導者戰略,沒有開創品類的擴大,加多寶不願意和原來的品牌同質化糾纏在一個位置上,而是希望能夠獨立自己的身份,好發動下一步戰略,盡繼續做大品類的責任。

所以我們去年做了一個重大的決定,即放掉紅罐才是去年金罐推出最了不起的成就,也是最值得欽佩的大戰略、大決策,這後面意味著幾十乃至幾百億的投入資金可能要重新另起爐竈、重新形成消費者新的使用習慣。要把一個消費者二十年形成的習慣、下意識動作改換全新的動作,換句話說要迫使消費者區別出來,必須要區別,一定要表態,你要麽就選這個紅罐,要麽選金罐。在2012年全新品牌對抗將近20年的行業領導品牌,這其中的風險一點不容小觑,但是今天我們很高興,我們走過來了,讓消費者很清晰地知道爲什麽要選擇金罐,他知道這才是心智中涼茶領導位置對應的符號,這才代表正宗的涼茶。經過這次選擇,遠遠不只是包裝,而是原來的二合一共享位置到現在剝離出來一分爲二,取得我們獨立的位置。換句話說,即便競爭對手跟進金罐,我們非常歡迎,這無損于加多寶這個品牌地位與消費者頭腦中位置二合一調動顧客的力量。

這就是我要跟大家分享的,加多寶2012年啓動一個全新的品牌,只有走到今天才算下半場完美的收官,從原來二合一共享一個位置,到現在一分爲二。我們用一個金罐,用一個全新的識別,把原來的領導地位從紅罐中徹底剝離出來,形成一套新的識別系統,也代表加多寶重回涼茶領導地位的一個標志性的分水嶺。這就是加多寶過去三年把一件在專業史上很難看到的極具戲劇化的和從來沒有見過的惡劣環境度過了,而且過程中沒有裁員,沒有影響任何一個合同的執行,繼續引領著品牌的發展。這是加多寶這三年做的一個了不起的事情,今天可以畫一個句號了。

 

加多寶,要做世界的可口可樂


那麽畫一個句號之後,加多寶下一階段該怎麽做?今天回顧加多寶的過去並不是爲了表功或者躺在過去的成功裏面去陶醉。既然我們作爲涼茶領導者獨立的身份已經成立的時候,下一步我們就有責任啓動新的戰略,這個戰略性質就是加多寶繼續把涼茶這個品類在飲料行業不斷地去做大,去創造更多的需求。加多寶過去的20年把涼茶從無創造到現在,這個市場總體規模已經有100億美金,這就是一個很了不起的成就,但是離中國的“可口可樂”還有很長的一段路要走。走到今天,我們需要做的一件事情,是繼續引領整個品類,把涼茶在顧客頭腦裏面在飲料中占有的地位份額還要不斷地擴大

這樣一種戰略模式也是中國目前啓動的供給側改革核心的內容,所謂供給側改革是各行各業的供給必須和顧客心智中的定位對應起來,在顧客心智中定位的基礎上不斷地擴大、再擴大,這才是真正的結構性的改革;而不是現在整個中國的供給側是一種追逐需求、滿足需求的經營方式,每個方面都是平庸生存的狀態,這樣的經濟體系是沒有活力的,這也是中央爲什麽要啓動供給側改革的關鍵原因。而加多寶就成功地做到了這一點,我們通過前二十年的努力帶領了涼茶,今天我們又獲得獨立的完整一套領導者身份地位以後,下一個二十年加多寶要把涼茶做到世界上去,在飲料行業可以媲美于可樂的一個主流的品類,這是加多寶下一個二十年的主旋律

我作爲戰略顧問見證了前面的15年,相信我們再有15年的時間,應該能夠實現涼茶中國夢。謝謝大家!


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