瓜子二手車的成功,給創業家的啓示(上)

11月24日,鄧德隆作爲創業黑馬的《創業實驗室》導師,受創業黑馬董事長牛文文的邀請,在〔黑馬學吧〕進行了第二次直播,兩個小時的直播再次打破〔黑馬學吧〕曆屆直播紀錄。

在本次直播中,鄧德隆以瓜子二手車爲例,深度解讀瓜子二手車的成功,從選擇創業方向、界定競爭、分析競爭及針對競爭整合企業經營之道等多個方面,給互聯網創業者帶來更多啓示。

鄧德隆在黑馬學吧的直播大課共有6期,第3期的直播時間在2016年12月8日,屆時鄧德隆會以瓜子二手車爲案例繼續探討創業者成功之奧秘。

以下爲鄧德隆第二次直播內容精選,經i黑馬編輯整理:

 

今天我們繼續談瓜子網,瓜子網的成功對我們創業家有哪些啓示?

首先公布一个好消息,瓜子最新战报:根据市场咨询机构Millward Brown(华通明略)最新二手车电商渗透率调查数据显示,在二手车电商成交的用户中,经过瓜子二手车直卖网成交的数量占总交易量的51.4%;排在第二名的人人车,占18.9%;第三名58同城,14.6%;第四名优信二手车,4%。

瓜子二手車的交易量是同類競爭人人車的2.7倍,同時也遠超其他網上二手車交易模式,牢牢占據了網上二手車交易的主導地位。

上次我們講到,定位就是針對競爭建立優勢位置,那瓜子二手車作爲進入新領域的品牌,是如何確定和分析競爭的呢?又如何針對競爭建立優勢位置?

 

1.把握趨勢,選好創業方向

瓜子二手車起步于趕集網的“趕集好車”頻道。隨著國內汽車市場高速發展,二手車交易也日漸繁榮,市場主要集中于4S店、車商、黃牛等線下交易。楊浩湧先生看到了網上二手車交易的巨大機會,果斷決定二次創業,將“趕集好車”這一信息發布頻道轉型爲二手車交易網站。

創業家選項目,可以借鑒楊浩湧先生這樣的智慧,選一個符合未來趨勢的方向,當下可能發展很緩慢,市場可能也沒有成型,但是一定符合未來的趨勢。我們把戰略寄托在一個有著大趨勢的方向上,就有了一個非常紮實的基礎。所以創業家在選擇創業方向的時候,千萬不要進入一個快衰退的行業,硬生生在這裏強行切一塊,建立一個定位是非常困難的。

創業家要關注大趨勢,有大趨勢做我們戰略的基礎是非常重要的。楊浩湧先生的成功,恰恰是在趕集網裏無數個頻道中,把握住了網上二手車交易這個未來的大趨勢。雖然現在市場規模還沒有特別大,但未來的大趨勢一定會越來越明顯。中國的汽車市場已經成爲全球最大的市場,如果我們能夠主導整個二手車交易的話,這個定位就是一個非常強大的定位。

這是創業家要特別注意的,選擇業務方向的時候,我們要選擇一個新興的、有著未來趨勢的機會,這個基礎之上的戰略定位就更容易成功。

 

2.准確界定競爭

選擇一個符合未來趨勢的方向是非常重要的,但是任何一個好的機會,競爭都會蜂擁而至,我們要如何在競爭中獲得主動權?首先最重要的就是要界定好競爭。

一年多前,網上二手車交易開始起步,誕生了各種交易平台,如優信二手車、平安好車、人人車……還有很多原來在線下的交易也放到線上來。同時,也存在著各種各樣的模式:有B2B模式,即車商賣給車商;有C2B模式,即個人賣家賣給車商;有C2C模式,即個人與個人交易,等等。網上二手車交易已經開始出現分化,不同的模式各有自己的特點,有的“速度快”,有的“價格高”……各有優勢。

“趕集好車”面臨著這樣的局面,如果不是針對競爭,優勢就說不清楚。只有界定好競爭,我們的品牌名、品類名及其價值,才能真正被梳理出來。

“赶集好车”选择了 C2C即个人对个人交易的模式,这种模式下, 我们首先协助杨浩涌先生做的,就是明确“赶集好车”的三类竞争:

第一類,傳統線下交易,如4S店、車商、黃牛等;

第二類,網上二手車交易的其他模式,如優信、平安好車等;

第三類,相同模式的競爭,如人人車。

競爭界定清晰後,才有可能針對這些競爭去建立一個優勢位置。

每個企業都要針對競爭建立優勢位置,既有外部大市場的競爭,又有不同模式之間的競爭,還有同類模式不同企業之間的競爭。界定好競爭後,就要去分析各類競爭的性質,這是制訂企業戰略的基礎。

 

3.分析競爭性質

剛剛談到的三類競爭,互聯網創業基本上都會碰到,今天我們系統地解析一下,作爲互聯網創業企業,要如何把這些競爭的性質分析好。

這三類競爭,你針對任何一類,整個企業的經營之道就會完全不一樣。如果說當時的“趕集好車”,針對的是“人人車”這種同類模式的話,毫無疑問,回答“我們從哪裏來”這個問題,就是我們從“人人車”裏面來。我們必須針對“人人車”建立我們的優勢位置。

我們是誰?是針對競爭來回答“我們優勢的位置在哪裏”,整個品類和品類價值就會有完全不同的诠釋。整個經營體系,包括未來的發展,及對顧客價值最大化的承諾也會完全不一樣。

要解決這個問題,我們就要把每一類競爭的性質都要分析清楚,否則就無從著手。我們必須清楚,每一類競爭到底是怎麽回事,對我們意味著什麽?

首先,第一類競爭,傳統模式之爭。對于瓜子二手車來說,就是4S店、二手車商、甚至是一些個人黃牛。這是整個二手車交易最大的市場,幾乎所有的量都集中在這裏。對瓜子二手車來說,這就是“主要生意來源”。明確了這類競爭的性質,我們的經營之道自然而然就解決了。

其次,第二類,主流模式之爭。包括B2C、C2B、B2B等等,每一類都有不同的品牌在做,各有各的價值。這一類競爭,對瓜子二手車來說,就是“模式之間的較量”。當前大家都是細分市場,但是誰能夠把自己的“細分”變成“主流”,形成“主導”,誰就贏得了未來。不同模式之間的競爭,群雄逐鹿,最終看的是誰爲代表、誰來主導。

最後,第三類,同類模式間的直接競爭。這就是誰來代表這一模式的問題,我們把它界定爲“直接競爭威脅”。

 

4.針對競爭,整合經營之道

面對這麽多競爭,楊浩湧先生看中的是二手車交易這樣一個大市場,而不是在某一個細分領域裏的小市場。這樣的話,三類競爭都必須考慮,必須針對它們建立我們的優勢位置。這是我們的戰略基礎,只有通盤考慮好,融合成一套戰略,並最終整合出一套經營之道,才能確保最終的成功。

重新定位傳統競爭

“直賣”這個詞是怎麽來的?“直賣”是相對于傳統的線下交易,對比而來。針對傳統線下交易,我們最大的特點就是“個人賣家直接把車賣給個人買家”,所以我們把這種業務命名爲“直賣”。“直賣”將作爲主要生意來源的傳統線下交易重新定位爲“不是直接交易,而是有中間商賺差價”,以更好獲取生意。

大家從這裏可以看到,對新創業務的命名,最准確或者最有效的描述一定是針對競爭來的,根據競爭來確定我們的業務。

“新一代”,勝出其它模式

第二類競爭,是模式之爭。“瓜子二手車直賣網”本質上是把第二類競爭定義爲老一代的概念。“直賣網”給大家一個暗示,是新一代。大家一聽就覺得應該是直接買賣的模式更先進。又好記又好懂,又代表更先進。

我們講兩類競爭,一類是傳統線下交易,它的性質就是主要生意來源。另一類,跟我們同樣都是線上二手車交易的其它模式競爭,即主流模式之爭,誰是主流?誰來代表網上二手車交易?

我們是“直賣網”,品類價值是“沒有中間商賺差價”,兩類競爭同時搞定。

 

大資源,甩開同類競爭

還有一類競爭就是同類模式之爭,即直接競爭的威脅。很多時候,大家會看到,我們開創一個新的事業,就會有很多對手跟進。實際上,對于同類競爭,我們要盡早應對。上次我們也講了,一方面,我們要跟競爭對手一起來開創整個品類;一方面,競爭離得比較近的時候,我們要速戰速決。通常有兩種方式:要不就壓制封殺,要不跑得更快。

瓜子網是怎麽解決第三類競爭的呢?

瓜子網想要代表整個品類,就必須勝出同類競爭,取得品類主導權。瓜子網最大的生意來源是線下二手車交易市場,它要去開創“直賣網”這個品類,所以瓜子沒有采取壓制封殺競爭的方式,而是加大資源和傳播的投入,跑得更快,把對手甩開。

這就是瓜子網爲什麽要投入這麽多廣告資源的原因。我看到好多文章評論楊浩湧先生,說你這一年投10個億廣告費,營業額能做到10個億嗎?大家都在懷疑。今天這種懷疑已經不攻自破了,瓜子網的交易額已超過200多億,這樣的結果當然是皆大歡喜。但是,楊浩湧先生當時做這個決策的時候,是有相當多質疑的聲音,大家會問,“你的生意還沒開始呢,你就投那麽大的量,是不是有問題?”

瓜子的實踐讓大家看到了一個原理,那就是面對同類模式的競爭,我們必須及時壓制或甩開,不能陷入競爭膠著的狀態。但對于需要開創的新品類,我們也不能采用封殺的方式,因爲如果封殺競爭,反而我們自己就做小了。

瓜子網最主要的是要通過大資源配置來進行籠罩性的影響,來壓制同類競爭。我們要在顧客心智中,第一個跑出來,在心智中直接占領和代表一個詞。同時,大資源背後是通過一整套清晰的戰略,使得我們的品牌能夠直達顧客心智,使得我們創造用戶的速度更快。

 

小結:企業家的責任和義務

每個企業家,甚至企業核心高層的責任和義務,就是要回答整個企業的經營之道。這個經營之道就是正確回答三個問題:

首先,我從哪裏來?

瓜子網當時面臨相當多的競爭對手,概括起來有三類,每個類別又有許多的競爭單位。相對競爭,我們存在的理由到底在哪裏?爲什麽這個模式能夠出現于社會之中,改變經濟形態呢?我們針對的根本競爭在哪裏?又如何處理與其他幾類競爭的關系?它們在我們整個戰略節奏裏面扮演什麽角色?我們是不是可以視而不見?用什麽方式才能解決其他競爭?競爭對手從八方湧來,我們的戰略焦點集中在哪裏?這個戰略焦點實際上就回答了我們從哪裏來。

第二,我是誰?

這是我們存在的根本理由。只有准確回答並且精准界定了主要競爭對象,我們才能回答我是誰,也就是我的位置問題。知道我是誰以後,我們在專業上就能夠明確我們自己是什麽樣的一個定位,是什麽樣的一個品類。

第三,我向哪裏去?

我的生意就是要把這個模式的價值不斷擴大。企業需要思考的是,我要把哪一塊價值不斷去做大,把哪一個地盤要攻占並且層層擴大。這就能夠回答我要去向哪裏的問題。

這三個問題合起來就形成了一個企業的經營之道。

任何企業要想繁榮,要想持續有競爭力的發展,都必須非常清晰地回答這三個問題:     

1)我從哪裏來?也就是說我的主要競爭對手應該是誰?需要解決什麽核心競爭問題?

2)我是誰?就是明確我們自己的定位和品類。

3)我們向何處去?就是我要向顧客提供的價值,並且不斷地去擴大。 

如果企業沒有把這三個問題整合成一套經營之道的話,我們基本上可以判斷這個企業存在以下問題:

第一,  内部无比混乱,甚至高层之间都无法达成共识,整天就是吵架;

第二,  对于外部出现的是机会还是风险,无法判断。

像瓜子二手車當時面臨的情況,C2B業務漲得很快,那麽就需要判斷這對我們是機會還是威脅呢?這種業務你不做,又緊張,看好的機會在這個地方,爲什麽有需求不去滿足呢?而且也是二手車。

如果沒有一套經營之道作爲決策的准則,作爲取舍標准的話,往往外面經常有一些這樣的機會來了,反而會帶來一種腫瘤性的增長,會把企業的戰略帶偏,使自己更加混亂。

從內部管理的角度來說,內部無法達成共識,就無法把所有的資源凝聚在一個焦點上。像任正非講的,如果無法把資源凝聚于攻擊一個城牆口,你就會有個N個城牆口。現在知識分工的趨勢越來越明顯,任何一個領域,如果不是在知識上分得很細,頂尖的一流知識專家也就沒有價值。而知識越分工,他就越可能用他的這種知識領域的價值來替代企業的經營。如果CEO沒有回答我們的經營之道,沒有設定好這3個問題的標准答案,並形成一套組合的戰略,可能技術人員有技術導向、銷售人員有銷售導向、財務人員有財務導向,整個組織基本可以說是四分五裂的狀態。

對外部來說,我們就無從判斷,這個生意是機會還是威脅,外部的事情該如何處理,處理的原則在哪裏。所以整個企業的決策層級只會越來越高,好像最後,任何事情只有老大來拍板,因爲沒有標准答案了。任何時候,要做決策,誰說了算?只有老大說了算,因爲沒有標准答案。

只有當明確經營之道,明確回答了這3個問題的時候,我們才可能把企業的權力下放。每一個人都是決策者,每一個知識工作者都要把你的知識服務于我們這一套經營之道。根據這一套經營之道,來做你的決策邊界,不能越過這個邊界;誰越過這個邊界,就偏離了我們的經營之道,就不是我們這個企業存在的理由,和應該對社會做出的貢獻。

對經營之道的回答,就是企業生存的基礎。

 

互動問答

問:瓜子二手車直賣網,“直賣”二字是如何在心智中被掃描出來的?

定位也好,廣告語也好,它是根據競爭來的。我們經常說一句話:你是誰?不取決于你自己,而是取決于競爭對手。所謂的競爭優勢,沒有絕對,都是相對競爭而得出的。打個比方,我們小時候劃拳,你說錘子好還是不好,剪刀好還是不好?都無法回答。

就像你問我什麽是最好的戰略?沒辦法回答,好的戰略一定是針對競爭確立優勢位置。

如果競爭對手是布,最好的定位就是剪刀;如果競爭對手是剪刀,最好的定位就是錘子。這就是針對競爭來確立優勢位置,這種小時候劃拳的遊戲也蘊含這樣一個非常樸素的道理。

“直賣”本身沒什麽好或者不好,它是一個很普通的詞,但是針對了其它競爭對手有中間商賺差價,那“直賣”就好了。

“直賣”是怎麽得出來的?是因爲相對于競爭對手而言,我們沒有中間商。

人人車跟我們的模式都是C2C,但它沒有訴求“直賣”。這說明什麽問題?說明它沒有認真思考好它的經營之道,沒有正確的理解和思考“我從哪裏來?我是誰?我向哪裏去?”這三個問題。這些問題沒有思考好的話,它就沒有辦法明確自己是“直賣”,自己的價值是“沒有中間商賺差價”,所以它跑起來就沒有瓜子網跑得快。因爲它沒有打動顧客的心,沒有調動顧客的心智。爲什麽瓜子網一跑就能夠獲得顧客的響應,是因爲這些問題得到了非常清晰地回答。

 

問:確立品牌定位之後,如何將定位貫穿在企業的所有經營活動中?

答:定位,針對競爭建立優勢位置,對外是顧客選擇你的理由;對于企業內部來講,是企業一致性的運營方向,一致性的經營方針。

瓜子二手車是怎麽樣去做的呢?它明確了定位是“直賣網”,沒有中間商賺差價,它的價值在這裏。所以對企業的運營就提出了要求:

第一,任何有中間商的業務都必須放棄掉,哪怕再賺錢。如果保留的話,就沒有圍繞定位去配置資源,沒有貫穿在經營活動當中。

如果一套經營之道,沒有清晰定位的話,企業內部就會存在兩個模式,而且多數情況下至少可以爭論三年:那個是傳統業務,發展很好;這個是新模式,還沒有成熟,發展地反而慢。爲什麽做這個,不做那個?最後,誰也說服不了誰,都覺得自己在捍衛公司的根本,捍衛公司的核心。大家可以看到,如果整個一套經營之道不清晰、定位不清晰的時候,企業的決策成本是非常昂貴的,企業各項資源也無法圍繞一個方向不斷地向城牆口發起攻擊。

第二,明確主要生意來源是傳統的線下交易,這就要求企業在開創這個品類的時候,所有的運營動作都是針對線下的4S店、二手車商、黃牛,在他們的領域搶生意。

當有了定位之後,我們首先知道什麽事情不能做,有所不爲。這一點很難,很多企業不知道哪個不能做。有了清晰的定位,我們就知道怎麽整合內部,就知道做取舍。

有一個江洋大盜,別人問他,“爲什麽要去搶銀行啊?”這個江洋大盜說,“因爲錢在那裏,所以我就想搶銀行。”這句話惹得大家哄堂大笑。

實際上這句話蘊含著深刻的道理,確實,哪裏有錢他才會去搶,做企業是一樣的。當你明確了自己的定位,圍繞這個定位,你就知道銀行在哪裏,該到哪裏去搶錢。對于瓜子來說,我的生意在黃牛那裏,他是我的銀行,我就追著他搶,根本不應該浪費精力搶中間商的錢。

這樣整合,我們就鮮明地知道生意在哪裏,整個資源就能配置過去。這樣就有點像李小龍的截拳道講的,簡單、直接、直奔主題,這樣配置資源才最高效。

第三,廣告和公關也要圍繞定位去做。大家很多時候會忘掉廣告的作用,實際上,廣告最重要的作用就是傳遞我們的定位信息。

對于瓜子二手車來說,就是要把“沒有中間商賺差價”這樣一個信息植入顧客頭腦裏。我們不要過分去追求廣告的創意,追求好玩,追求吸引人。娛樂很重要,但是別忘了廣告的核心命題。在廣告界有一名經典名言:“絕大多數廣告有一半都浪費了,但你不知道浪費的是哪一半。”當你有了清晰的定位以後,你就知道我的廣告浪費在哪一半了。

廣告的目的是幫助我們建立針對競爭對手的優勢位置,要傳達的就是我們清晰的定位信息。廣告唯一的目的就是在顧客心智中去建立、加強、鞏固和提醒“企業的定位是什麽”以及“企業定位的價值是什麽”。大家把這一句話牢牢記住,然後就可以讓我們的廣告部去做決策。

 

問:定位確立之後,對定位廣告的測試有哪些需要注意的地方?

答:廣告不需要測試,好廣告的標准是,“有沒有傳遞我們的定位,有沒有加強我們的定位,有沒有把我們的定位說清楚。”

測試廣告是個大陷阱,因爲你測試的環境,實際是在考智力測驗。消費者看到你的測試,他第一個反應就是,我怎麽回答才顯得我不傻呢?他都是選擇一個顯得自己無比聰明的答案,和真實的消費場景完全不同。真實的情況是,消費者對廣告是拒絕的,你唯一的目的,或者能打動他的,就是在他頭腦裏面,建立、鞏固、加強、提醒和擴大一個定位。只有這樣,你的廣告才是有效的。我們從來不主張去做廣告測試,基本上沒有用,而且會誤導,嚴重地誤導。

 

問:加多寶是否真的出現危機,大概是什麽情況,爲什麽?

答:感謝大家對加多寶的關注,報告大家一個好消息:加多寶10月份就完成了全年任務,今年的春節戰役到目前爲止,目標完成情況已經超過60%。可以肯定地告訴大家,今年加多寶整個的春節情況應該是相較于去年會有一個大幅度的增長。

前陣子負面情況非常多,因爲到了旺季,競爭對手好像都有點動作,這可以理解。在商業競爭中,難免有些擦槍走火的動作,也可以理解。實際的狀況是,加多寶的情況非常好。


上一篇:鄧德隆[黑馬學吧]直播首秀即破紀錄:不要一增長就開心,3類用戶你懂嗎?

下一篇:特勞特中國區合夥人鄧德隆:定位,助力中國企業走向全球